Подбор кадров для ИТ-организаций не назовешь ни простым занятием, ни точной наукой. Тем не менее есть способы, позволяющие уверенно отказывать неподходящим соискателям и выбирать кандидатов с правильным отношением к работе.
Сэнди Хофманн

В результате тщательного трехнедельного отсеивания претендентов Сэнди Хофманн, директор информационной службы и главный инспектор по кадрам компании Mapics, приняла Крис Уайт (имя вымышленное) на должность одного из руководителей ИТ-службы в компании — поставщике решений для производственно-промышленных предприятий. Уайт отвечала за управление командой из шести специалистов и контролировала одну из технологических функций компании. Хофманн была уверена, что Уайт прекрасно подходит для этой работы, поскольку в другой фирме она успешно решала технические задачи, аналогичные тем, что стояли перед нынешней компанией-поставщиком. Уайт предоставила хорошие рекомендации, и у Хофманн сложилось о ней мнение как о способном, напористом и уверенном в себе специалисте. Уайт произвела благоприятное впечатление на всех интервьюировавших ее сотрудников Mapics и была утверждена в должности.

Уайт проработала совсем недолго, когда Хофманн поняла, что сделала неудачный выбор. Уайт не защищала интересы своих подчиненных и даже сваливала на них вину за свои ошибки. Она была высокомерна по отношению к работникам старше нее. И ее непосредственные подчиненные чувствовали себя неуютно, когда приходили к ней за указаниями. «Мы предъявляем высокие требования к руководителям, — говорит Хофманн. — Не заботясь о соблюдении прав своих подчиненных, руководитель не думает об успешной работе компании». Через три месяца Уайт была уволена из компании, а Хофманн снова пришлось начинать дорогостоящий и трудоемкий процесс подбора специалиста.

Многие директора информационных служб ошибаются при выборе работников, даже будучи весьма осмотрительными. Безусловно, они знают, какими качествами должен обладать претендент.

Директора хотят заполучить сотрудника, который влюблен в свою работу, горит желанием учиться и открыт для новых знаний, да к тому же хорошо уживается в корпоративной песочнице. Именно эти свойства определяют правильный подход. Подбор персонала — это вроде игры в кости, потому что ИТ-директор не знает, как определить, обладают ли всеми искомыми характеристиками те, кто уже работает у него в офисе, и присуще ли претенденту все то, о чем тот заявляет. Процесс отбора усложняется еще и тем, что кандидаты всегда стараются произвести наилучшее впечатление, а директора уже не могут опираться на рекомендации, так как юристы все настоятельнее рекомендуют компаниям не давать рекомендации, чтобы не нести ответственности.

Питер Каппелли, профессор менеджмента в школе бизнеса Wharton Университета Пенсильвании объясняет большую часть неудач в подборе специалистов тем, что в компаниях не задумываются об эффективности процесса найма сотрудников. По мнению Каппелли, совершенствование этого процесса не требует больших усилий. Это утверждение обрадует тех директоров, которые последние три года занимались в основном не набором сотрудников, а увольнениями из-за временной остановки производства. По мере возвращения экономики в нормальное состояние им придется вспомнить навыки интервьюирования и мастерство определения пригодности кандидатов для конкретных должностей. Три способа оценки позиции кандидатов и обеспечения правильного подбора кадров помогут директорам в этой работе.

О чем спрашивать

Дик Гроут, президент компании Grote Consulting, специализирующейся на управлении производительностью, считает, что зачастую менеджеры по кадрам основное внимание уделяют навыкам и квалификации кандидатов, а не их индивидуальным особенностям. «Мы, как правило, интересуемся, может или не может человек выполнять работу. Спрашиваем, где он учился и какой имеет опыт».

Никто не говорит, что ИТ-директор не должен проверять знания сотрудника или справляться о его профессиональном опыте. Однако ему следует подумать над такими вопросами для интервью, которые помогут выяснить, подходят ли индивидуальные качества и позиция кандидата для работы на предлагаемой должности, на которую тот претендует. (Оценивать личные качества кандидатов можно поучиться на примере ответов, приведенных во врезке «Ушам своим не верю!»)

Совсем не обязательно ограничиваться только традиционными вопросами. Например, Хофманн спрашивает «Что бы вы сделали, если бы я дала вам слона?» (Интересно, однако, что Крис Уайт она этот вопрос не задала.) На одном из интервью претендент на должность специалиста по обслуживанию клиентов ответил, что он забил бы слона и съел его. Такой ответ навел Хофманн на мысль, что претенденту недостает душевного тепла, необходимого для работы с клиентами. Другая претендентка сказала, что она научилась бы ухаживать за животным, стала бы кормить и поить слона до тех пор, пока не нашла бы ему подходящее место обитания. Этот ответ показал ее способность к сопереживанию, и Хофманн поняла, что специалист по обслуживанию клиентов найден.

Брайан Кац, ИТ-директор компании Arnold Logistics, обычно просит кандидатов описать работу своей мечты. «Ответ на этот вопрос позволяет заглянуть в душу кандидата и понять, что он любит», — говорит Кац и добавляет, что ИТ-руководители должны быть начеку, когда кандидаты начинают описывать работу, на которую они претендуют. За этим может скрываться их неискренность и сосредоточенность на собственных планах, а не ответ на заданный вопрос.

Салливан утверждает, что использует ответ кандидата на вопрос о работе его мечты, чтобы определить, соответствует ли предлагаемая должность тому, что ищет претендент. Если да, то, возможно, это победитель конкурса. Если нет, то стоит перейти к следующему кандидату. Например, кандидат мечтает о работе, где он в полной мере сможет задействовать свой интеллект, где его вклад в дело будет достойно вознаграждаться и где коллеги подчиняют свои личные планы интересам компании. И если в компании царит дух жестокой конкуренции, то вряд ли соискателю это понравится.

Кроме того, спрашивая кандидата о его квалификации и опыте, следует задать по возможности более конкретные вопросы. Зачастую ИТ-директора предлагают ответить на довольно стандартные вопросы, в частности: «Расскажите о проектах, над которыми вы работали. Что у вас получалось хорошо, а что нет? Что вы ожидаете от своего руководителя, а что мог бы ждать от вас ваш руководитель?». Наверняка кандидат заранее заготовил ответы на такие вопросы. Интервьюируемые часто говорят то, что, по их мнению, вы хотите услышать, и не раскрывают свою индивидуальность.

Марк Циммерман, вице-президент по ИТ в Gevity HR, советует спрашивать у кандидата, какова была его роль в организации. Претенденту на руководящую должность стоит задать вопрос о том, приходилось ли ему кого-то увольнять. Если приходилось, то как он это делал. Например, кандидат ответит, что сначала он посоветовался со специалистом по кадрам, чтобы удостовериться в соблюдении правовых норм и не подвергать себя риску быть втянутым в судебную тяжбу, а уж потом в своем кабинете наедине сообщил сотруднику, что его деятельность деморализует коллектив и ему придется уйти. Такой ответ показывает, что этот человек способен методично и профессионально разрешать трудные вопросы. И напротив, если кандидат ответит, что он просто заявил работнику о его несоответствии должности и вручил извещение об увольнении без какого-либо обсуждения причин, то это свидетельствует о недостатке у кандидата чуткости и жизненного опыта.

Трейси Остин

Трейси Остин, ИТ-директор в Mandalay Resort Group, предлагает при приеме сотрудника на должность руководителя проекта спрашивать кандидата, как он сообщит старшему вице-президенту, что важный проект по ИТ на несколько миллионов превысил рамки бюджета и не работает. Остин рассказала, что однажды потенциальный руководитель ответил, что он предоставит ей самой сделать это сообщение. Остин сразу же поняла, что у претендента не хватит сил и уверенности для такой работы. Лучше было бы чистосердечно изложить проблему, определить, что сделано неправильно, и принять решение, возобновлять ли работу над проектом или же не тратить больше средства компании на этот проект.

Оценка кандидата на поведенческом уровне

Анализ личностных качеств и особенностей характера имеет решающее значение при определении соответствия кандидата данной работе, однако провести его труднее всего. Некоторые ИТ-директора (например, Кац из Arnold Logistics) используют для определения пригодности кандидата специальные средства оценки личностных и поведенческих характеристик. У Каца есть успешный опыт применения основанного на Web-технологии инструментария под названием Predictive Index. С 2001 года с использованием PI он принял на работу шесть человек, и все они до сих пор работают в его организации. Поведенческие характеристики определяют также с помощью пятифакторной модели личности под названием The Big Five (добросовестность; эмоциональная стабильность, дружелюбие; искренность; интроверсия или экстраверсия). Еще один инструмент носит название Minnesota Multiphasic Personality Inventory и применяется для диагностики и лечения расстройств личности. Этот тест чаще всего используется при приеме работников на должности среднего уровня.

Тест PI, разработанный в 50-х годах прошлого века, дает информацию о том, какие условия труда наиболее привлекательны для работника, и какие факторы лучше всего будут стимулировать его производительность (ознакомиться с тестом можно на www.piworldwide.com). При проведении теста на компьютере PI формирует два отдельных экрана. На первый выводится список из 86 прилагательных, включая такие, как умудренный, убежденный, самостоятельный, лояльный, безразличный, убедительный, упрямый и щедрый. Кандидата, тестируемого с помощью PI, просят выбрать из списка как можно больше прилагательных, описывающих образ действий, который, по его мнению, ждут от него окружающие. На втором экране из тех же самых прилагательных тестируемый должен отметить те, которые он считает подходящими к описанию его личности. Тест PI выявляет оптимальные для тестируемого рабочие условия, сравнивая прилагательные, отмеченные на разных экранах.

Кац признается, что, когда его компания впервые использовала PI, он был настроен скептически. Скрепя сердце он начал работать с этим тестом, просто потому что это была корпоративная инициатива. Он считал, что так можно создать чересчур однородную организацию с бездеятельными, со всем и всеми согласными сотрудниками. Однако в основе теста PI, как раз наоборот, лежит идея о необходимости комплектования организации сотрудниками с разными личностными и поведенческими характеристиками.

Когда Кац научился использовать тест, его скептицизм пошел на убыль. Он убедился, что можно выполнять задачу подбора специалиста лучше и с меньшими временными затратами на интервьюирование. Ранее решения о приеме на работу принимались исключительно на основе оценок квалификации и опыта претендентов. Теперь же, используя тест PI, Кац имеет возможность сравнивать требуемые и реальные поведенческие характеристики кандидата.

При составлении объявления о приеме на работу он использует PI для описания типа личности и характеристик, которыми должен обладать претендент на должность. Он раздает служащим, занимающим ту же должность, на которую требуется нанять сотрудника, и тем, кто с ними взаимодействует, анкету под названием PRO (Performance Requirement Options — варианты требований к работе), включающую пространный список видов деятельности, таких как работа за компьютером большую часть дня и раздача поручений подчиненным. Кац просит их отметить наиболее часто выполняемые виды деятельности. Эти виды деятельности PI переводит в характеристики и составляет диаграмму. Например, если сотрудники отмечают раздачу поручений, умение убеждать и поставлять идеи, то это значит, что нужен дружелюбный контактный человек, способный улавливать скрытый смысл в проявлениях чувств окружающих. В этом случае Кац может написать в объявлении о приеме на работу, что нужен экстраверт с развитой интуицией.

Кац также использует PI для отсеивания кандидатов. В описании качеств, необходимых претенденту на должность системного аналитика, Кац, основываясь на данных PRO, указал способность работать в многозадачном режиме и быстроменяющихся условиях. После просмотра резюме и отбора кандидатов, имеющих надлежащую квалификацию, Кац отсылает этим кандидатам по электронной почте ссылку на PI. Получив от них результаты, Кац сопоставляет их с PRO. Затем он интервьюирует кандидатов, чьи результаты оказываются ближе всего к PRO, и принимает на работу человека, лучше других соответствующего его требованиям.

Тест PI также помогает Кацу выявлять тех, кто умеет заговаривать зубы и тех, кто дает ответы, которые, по их мнению, позволят им заполучить работу. К примеру, когда Кац искал кандидата на должность руководителя, которому предстояло решать множество проблем межличностных отношений и напрямую управлять работой небольших команд, ему пришлось интервьюировать претендента, который великолепно выглядел по бумагам и произвел хорошее впечатление во время интервью. Он хорошо отвечал на вопросы о руководстве командами. Однако результаты PI-тестирования кандидата показали, что он пассивен и поэтому не обладает необходимыми чертами характера. Тогда Кац спросил кандидата, как бы он действовал при возникновении конфликта и необходимости кого-то уволить. После нескольких вопросов кандидат сам понял, что не соответствует требованиям данной должности, и Кац обсудил с ним другие возможности.

В конечном счете тест PI помогает Кацу ускорить процесс интервьюирования. Прежде ему приходилось интервьюировать больше кандидатов и чаще приглашать их на повторные собеседования. По словам Каца, PI позволяет ему уверенно отсекать неподходящих соискателей.

Нанимаем звезд

Если вы хотите нанять звезду ИТ-менеджмента, окружите его обожанием. Такой прием называется рекрутингом «с обхаживанием».

Остин пригласила на должность директора человека из консалтинговой компании, с которой она сотрудничала прежде, работая в Harrah?s Entertainment. Он продолжал работать с ней и при ее переходе в Mandalay Resort Group. Когда в Mandalay Resort Group открылась вакансия директора, Остин связалась с этим человеком и рассказала ему о вакансии. Сотрудничая с ним раньше, она успела оценить его отношение к работе. Он был мастером по архитектуре и разработке приложений, у него было желание и способность учить других. Ему интересно было работать с промышленными потребителями. Он был сторонником изменений в руководстве и обучении.

Убедившись, что выбранный ею кандидат заинтересовался предложением, Остин отправилась к главе консалтинговой фирмы и рассказала ему об этом. Она заполучила великолепного директора, при этом хорошо его зная. И она сохранила отношения с компанией, потому что действовала прямо и решительно. Салливан согласен с Остин в том, что, нанимая знакомого человека, директор рискует меньше.

Кроме того, рекрутинг «с обхаживанием» помогает ИТ-директору избегать проблем, связанных с необъективными рекомендациями. Если Циммерман из Gevity HR ищет, скажем, администратора баз данных Oracle или бизнес-аналитика, а в резюме кандидата указано, что он работал в центрах Oracle, то Циммерман или кто-то из его сотрудников звонит знакомым руководителям из Oracle и осведомляется, знают ли те кандидата, чтобы проверить рекомендации. Циммерман считает использование связей в ИТ-индустрии надежным способом получения «закулисной информации».

Играть наверняка

Прием новых сотрудников — одна из важнейших обязанностей директора информационной службы. Вклад ИТ-директора и его службы в деятельность компании напрямую зависит от качества кадров. Время, затраченное на подбор специалистов с надлежащей квалификацией и отношением к работе, окупается значительным повышением кадрового потенциала. «Мы собираемся работать вместе, поэтому так важно, чтобы члены команды дополняли друг друга».