Ксавье Жильбер в своей книге «Мастерство: менеджмент» описал ситуацию с отношением компаний к ИТ следующим образом: «Хорошая авторучка не гарантирует того, что вы напишете отличный роман.

Ксавье Жильбер в своей книге «Мастерство: менеджмент» описал ситуацию с отношением компаний к ИТ следующим образом: «Хорошая авторучка не гарантирует того, что вы напишете отличный роман. Если исходить из возможностей современных информационных технологий и искать, где бы в компании их применить, вы почти наверняка получите дрянной роман и скверную корпоративную стратегию». Как повысить доверие к ИТ и сделать так, чтобы они принесли реальную пользу?

Нет смысла тратить время на доказательство очевидного: информационные технологии оказывают огромное влияние на различные сферы жизни, и представить современный бизнес без информационных технологий невозможно, как и автомобиль без колес. Более того, годы информационно-технологического бума привели к обожествлению технологий, и некоторым стало казаться, что ИТ — это курица, несущая золотые яйца: стоит купить курицу пожирнее, и на компанию прольется золотой дождь.

Сегодня многие руководители обоснованно беспокоятся о возврате от инвестиций в дорогостоящие ИТ-инициативы и скептически относятся к мнению о том, что ИТ оказывает стратегическое влияние на бизнес. Действительно, может быть, наступило время для формирования ИТ-бюджетов по принципу «чем меньше, тем лучше»?

Сколько тратить на ИТ?

Интересная закономерность: и лидеры, и отстающие компании расходуют на информационные технологии меньше, чем в среднем в их отрасли. Более того, исследование, проведенное Accenture и охватившее более 100 европейских компаний, показало, что успешные компании тратят на ИТ меньше, чем отстающие: примерно 83% расходов в среднем по отрасли против 95% у аутсайдеров.

Означает ли это, что лидеры достигли больших успехов в урезании ИТ-бюджетов? Действительно, сокращение расходов ИТ-департамента заставляет ИТ-специалистов «шевелиться» и подходить более творчески к решению задачи, а не просто «пробивать» очередную строчку в бюджете на новый сервер, принтер, маршрутизатор, систему. Однако, увлекшись снижением расходов, компания может не заметить, что она уже срезала весь «жирок» и взялась за «мускулы», которые столь необходимы для роста; так недолго дойти и до «костей»...

Более низкие, чем в среднем по отрасли, расходы на ИТ объясняются тем, что отстающие компании вынуждены экономить, а лидеры подходят к инвестициям в ИТ более разумно и избирательно.

Расходы или инвестиции?

Информационные технологии, которыми пользуется компания для ведения бизнеса, можно, хотя и несколько условно, разделить на две категории: необходимые и желаемые ИТ. Условность деления возникает из-за того, что желаемые ИТ со временем имеют тенденцию переходить в разряд необходимых. Кроме того, многое зависит от отрасли, в которой работает компания, и от уровня экономики страны.

Избирательный подход заключается в том, что успешные компании разделяют свои ИТ на две составляющие (на те, что необходимы для операционной деятельности ИТ, и те, что помогают создать конкурентное преимущество ИТ), и за счет снижения расходов на первую составляющую больше инвестируют во вторую (см. диаграмму 1).

Как сэкономить разумно?

Рис. 1. Расходы на разные составляющие ИТ

Эффективный подход к управлению информационными технологиями компании и формированию ИТ-бюджета был формализован в методологии реализации проектов ИТ-трансформации, разработанной Accenture. В отличие от простого урезания расходов, при проведении проектов трансформации ИТ производят реструктуризацию бюджета: часть средств, сэкономленных за счет замораживания, не приносящих значительной выгоды проектов, инвестируют в стратегически важные технологии, которые помогают занять лидирующее положение на рынке.

Для выделения приоритетных направлений и второстепенных задач вся деятельность ИТ-департамента рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых оценивается с точки зрения его критичности для организации, вклада в создание конкурентных преимуществ, степени соответствия потребностям бизнеса и т. д., после чего рассматриваются различные варианты усовершенствования ИТ-инфраструктуры компании. Разумеется, для разных видов проектов наиболее подходящими могут оказаться различные подходы. (Например, для поддержки существующей информационно-технологической инфраструктуры одним из наиболее эффективных способов является аутсорсинг.)

Три пути получения преимущества

Выбрав эффективный способ управления существующими информационными технологиями, руководители могут сосредоточиться на стратегически важных ИТ-проектах, в том числе на тех, которые помогают создавать конкурентные преимущества — бизнес-активы, такие, например, как высокая скорость обслуживания, лояльность клиентов, уникальность продукта. Часто создание и поддержка таких активов невозможна без информационных технологий. Это особенно справедливо для информационно- и транзакционно-интенсивных сфер деятельности: банковское и страховое дело, розничная торговля, пассажирские перевозки и многое другое.

Существует три способа, с помощью которых информационные технологии помогают компании создавать конкурентные преимущества:

  • применение приложений для автоматизации деятельности, обеспечивающей появление какого-либо конкурентного преимущества;
  • повышение общей конкурентоспособности за счет повышения эффективности компании;
  • создание новых продуктов и услуг на базе информационных технологий.

Автоматизация, обеспечивающая преимущество

Интересным примером создания конкурентного преимущества за счет автоматизации процессов является американский банк Deep Green, ведущий операции на рынке ипотечного кредитования. Начав работать в 2000 году, сегодня банк обрабатывает около 12 тыс. заявлений и выдает около 2,5 тыс. кредитов в месяц. Кредитный процесс автоматизирован полностью, за исключением встречи с нотариусом для подписания кредитного договора. Потенциальный заемщик заполняет на Web-сайте банка заявление, которое затем обрабатывается автоматически: с помощью скоринговой системы оценивается кредитоспособность заемщика, отправляется запрос в онлайновую систему оценки недвижимости, проверяется наличие страховки, делается запрос в систему по борьбе с мошенничеством, после чего информационная система банка Deep Green принимает решение.

В 80% случаев для принятия решения о выдаче кредита (или об отказе в кредитовании) системе требуется две минуты. В остальных случаях на обработку заявлений уходит больше времени, поскольку не вся информация доступна в онлайновом режиме (в частности, информация об оценке недвижимости). В операционном отделе банка служат всего восемь человек, при этом они обрабатывают около 400 заявлений в день.

Конкурентными преимуществами банка являются высокая скорость принятия решений и удобная процедура обработки заявлений, поэтому банку не приходится привлекать и удерживать клиентов за счет низких процентных ставок.

Понятно, что преимущество, которое достигнуто благодаря автоматизации процессов, не может быть вечным: конкуренты скопируют технологию, и оно будет потеряно. Однако за время обладания преимуществом можно получить дополнительную прибыль и инвестировать ее в создание следующего преимущества. Этим информационные технологии похожи на оборудование фабрики: и то и другое устаревает и требует своевременной модернизации.

Но информационные технологии позволяют получить и более долгосрочные преимущества. Например, системы управления отношениями с клиентами (CRM) помогают добиться их лояльности и создать один из наиболее ценных активов — понимание клиентов, которого конкуренты будут лишены. CRM-система, объединенная с основной банковской системой, может оценить потенциальную заинтересованность клиента в покупке определенного банковского продукта и, если оценка окажется высокой, при контакте клиента с банком (через Web-сайт или банкомат) выдавать рекламные сообщения именно об этом продукте. Если же клиент позвонит в телефонный центр банка, его можно будет переключить на одного из лучших специалистов по продажам, который, имея информацию о клиенте и понимая его потребности, сможет заинтересовать его в покупке нового продукта

Повышение общей конкурентоспособности

Современный мир не испытывает недостатка в информации, но сама по себе информация является сырым материалом, рудой. Интегрированные информационные системы позволяют автоматизировать сложные процессы, управлять потоками информации и помогают «добывать золото» для принятия эффективных управленческих решений. Эти системы позволяют получить множество преимуществ. Наиболее ценные из них — поддержка процесса принятия решений, повышение качества обслуживания клиентов, более эффективное управление финансами компании.

Однако результаты исследований, проведенных аналитиками Accenture, показывают, что интегрированные информационные системы используются далеко не эффективно: некоторые компании получили от внедрения бизнес-приложений масштаба предприятия менее половины того, что планировали получить. Такая участь постигла в основном те компании, которые выполнили только необходимые условия успешного внедрения: инсталляцию и запуск в работу модулей системы.

Компании, которые достигли почти всех поставленных целей, использовали другую стратегию: они отнеслись к внедрению системы не как к обособленному проекту, а как к непрерывно продолжающейся программе. В рамках программы создания корпоративного решения успешные компании работают параллельно в трех направлениях: интегрируют, оптимизируют и расширяют функционал своих систем.

Интеграция касается в первую очередь перевода организаций на единую платформу, унификации процессов, консолидации данных. Стандартизация и интеграция позволяют избежать дублирования процессов, сэкономить деньги и, что более важно, ускорить обмен информацией и создать целостную картину предприятия. Это оказывает существенное влияние на процесс принятия решений.

Оптимизация в таких компаниях охватывает как процессы, так и настройки системы. Оптимизация — процесс не прекращающийся, поскольку и внешняя и внутренняя среда компании непрерывно меняются. Например, изменение кредитного процесса и поддерживающего его программного обеспечения могут потребоваться из-за изменений законодательства, действий конкурентов или предложений, внесенных отделом маркетинга.

Расширение функциональности системы охватывает самые разные направления. Наиболее популярными сегодня решениями, добавляющими новую функциональность, являются системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и системы управления цепочками поставок (SCM).

Создание новых продуктов и услуг

Новые технологии позволяют не только ускорить процессы и снизить расходы, но и создать абсолютно новые продукты, услуги и целые направления бизнеса. Примеров множество: пластиковые карты, электронная коммерция, мобильная связь и т. д.

Как должны действовать руководители, чтобы компания вовремя остановила процесс «усовершенствования свечей» и «изобрела лампочку»? Однозначной формулы нет, но наблюдения показывают, что успешные компании делают три вещи.

  • Они внимательно изучают свою деятельность, обращая внимание на проблемные участки. Компании задают себе важные вопросы (где узкие места, как повысить производительность в разы, какие потребности клиентов остаются неудовлетворенными?) и ищут технологии, которые можно использовать для решения своих задач.
  • Успешные компании сотрудничают с научными лабораториями. Такое сотрудничество полезно и для лабораторий, и для бизнеса: ученые не всегда могут оценить перспективность своих разработок, а бизнесмены, с головой погруженные в решение текущих проблем, иногда замечают появление новых технологий, когда «поезд уже грохочет, проходя мимо» — когда ситуация на рынке стремительно меняется не в их пользу.
  • Предприятия выходят на рынок, тщательно продумав все нюансы: что заставит клиентов переключиться на использование нового продукта или услуги — стоимость, функциональность, престиж? Достаточно ли у людей навыков, чтобы пользоваться этим? Сможет ли технология работать в сегодняшнем мире? Другими словами, успешные компании, прежде чем выйти на рынок с новым продуктом, оценивают готовность клиентов к его восприятию, а также инфраструктуру, необходимую для поддержки новой технологии.

При подготовке статьи были использованы материалы компании Accenture.

Лариса Груздева — менеджер департамента финансовых услуг компании Accenture, larisa.gruzdeva@accenture.com

Wal-Mart

Компания Wal-Mart может служить хорошим примером использования инновационных технологий для повышения эффективности бизнеса. Созданная в 1962 году, в настоящее время она владеет крупнейшей сетью розничных магазинов (более 5 тыс. магазинов по всему миру, из них более 2,6 тыс. в США) и успешно ведет деятельность, являясь одним из лидеров по объемам продаж и прибыли. Лозунг компании: «Всегда низкие цены».

Wal-Mart вкладывает огромные деньги в информационные технологии, при этом инвестируя только в те решения, которые помогают снизить издержки, и этим поддерживает свое основное конкурентное преимущество. Вот лишь несколько примеров ИТ-проектов Wal-Mart:

в 1969 году компания начала использовать компьютеры;

в 1987 году завершила создание собственной сети спутниковой связи; это позволило организовать двустороннюю передачу голоса и данных, осуществлять платежи по пластиковым картам и объединить тысячи магазинов, складов и перевозчиков грузов;

компания одной из первых начала использовать сканеры штрих-кодов: в 1988 году 90% магазинов Wal-Mart были оснащены сканерами;

первой в мире компания разработала систему управления поставками, которая объединила склады компании с офисами поставщиков и позволила организовать доставку товаров «точно в срок» (just-in-time store restocking).

В настоящее время компания внедряет технологию радиочастотной идентификации товаров при помощи ярлыков-микрочипов (radio frequency identification tags, RFID). Маркировка товаров или упаковок такими ярлыками дает ряд преимуществ, например, RFID-сканер может считать информацию сразу обо всех товарах, находящихся в тележке, что значительно ускорит прием товаров на склад. Своим основным поставщикам Wal-Mart поставила условие: начать маркировку товаров RFID-чипами не позднее января 2005 года.

Когда полезен аутсорсинг?

Аутсорсинг пока не получил широкого распространения в России. Одна из причин — опасение руководителей потерять контроль над бизнесом. Однако, если посмотреть на аутсорсинг как на логичное развитие давно существующего разделения труда, то, возможно, страхи исчезнут. Могут ли машиностроители самостоятельно производить все необходимые детали и узлы? Что необычного в том, чтобы пользоваться услугами рекламного агентства или специализированной компании-перевозчика? Кого удивит аутсорсинг уборки помещений? Перенос исполнения рутинных операций за пределы компании позволяет не только сократить издержки, но и получить гарантированный уровень качества услуг.

Почему аутсорсинг так хорошо подходит для поддержки необходимых ИТ? Потому что современные технологии достаточно сложны и для их поддержания в постоянной работоспособности требуются специалисты высокого класса, которым нужно хорошо платить. С другой стороны, необходимые ИТ легко тиражируются и поэтому не оказывают существенного влияния на получение конкурентного преимущества. Тем не менее качественное обслуживание необходимых ИТ обеспечивает снижение расходов на поддержку ИТ и безот?казную работу критически важных систем, что способствует повышению качества обслуживания клиентов.

И хотя комплексный аутсорсинг информационных технологий в России пока не очень популярен, аутсорсинг отдельных ИТ-проектов достаточно распространен, например хостинг, разработка и поддержка Web-сайтов, услуги расширенной технической поддержки, предлагаемые компанией HP, или сопровождение бухгалтерских программ на базе решений «1С». Развитие рынка услуг аутсорсинга и постепенный переход к поддержке информационных технологий сторонним компаниям приведут к тому, что руководители будут рассматривать аутсорсинг не как потерю контроля, а как передачу сложной, но часто рутинной работы в надежные руки.