Практика использования ресурсов собственного персонала ИТ-подразделения вернулась. Сейчас сложнее всего найти ИТ-сотрудников с опытом работы в бизнесе.

В конце 1990-х годов потребность в ИТ-персонале на рынке труда достигла своего пика. Директора информационных служб пытались набрать самых квалифицированных и талантливых специалистов, затрачивая немалые средства. Однако их усилия не оправдались. С наступлением нового тысячелетия ИТ-руководители были вынуждены снизить производственные расходы и обратились к услугам компаний-аутсорсеров, а часть своего персонала уволили.

Теперь спрос на ИТ-специалистов снова увеличился. Согласно исследованию «The State of the CIO 2006», в текущем году около 55% ИТ-руководителей намерены расширить штат своих подчиненных приблизительно на 11%.

Вместе с тем и требования к таким сотрудникам повысились. Теперь от ИТ-персонала ожидаются еще большая гибкость и умение решать постоянно усложняющиеся производственные задачи. «За последние два года руководители многих компаний осознали, что ИТ — неистощимый источник инноваций. Однако, оценив возможности своего ИТ-персонала, они поняли, что нужен приток новых, более квалифицированных сотрудников», — констатирует Лори Орлова, вице-президент и руководитель научно-исследовательского отдела в Forrester. «Компьютерный гений» отныне уже не является столь значимой фигурой для преуспевающего ИТ-отдела. Среди требований, предъявляемых новым сотрудникам, не последнее место занимают навыки управления проектами, так же значим опыт руководящей работы в области, связанной с коммерческой деятельностью компании, и в разработке приложений. Согласно нашему исследованию, именно эти три качества являются определяющими для ИТ-директоров при приеме новых сотрудников на работу.

По словам Орловой, ИТ-сотрудники с экономическим образованием порой ценятся выше, нежели специалисты по вычислительной технике. Служащие теперь должны обладать не только хорошей подготовкой в области ИТ, но и навыками работы в коммерческой сфере. Так, особенно ценится программист, имеющий опыт работы в области, для которой он создает приложения.

«ИТ практически повсеместно заняли главенствующее положение во всех сферах деятельности компаний», — Джуди Шталь, директор информационной службы Высшей школы бизнеса при Гарвардском университете

«Дело в том, что ИТ практически повсеместно заняли главенствующее положение во всех сферах деятельности компаний, — убеждена Джуди Шталь, директор информационной службы Высшей школы бизнеса при Гарвардском университете. — Эта тенденция отражает возрастающие потребности в нашем персонале и свидетельствует об изменении статуса ИТ-профессионалов».

Согласно исследованию Gartner 2005 года, посвященному перспективам развития ИТ-специальности, каждые 6 человек из 10 представителей этой профессии к 2010 году возьмут на себя обязанности, непосредственно связанные с коммерческой деятельностью компании. Причем, по мнению крупных руководителей и аналитиков, уже сегодня можно говорить о начале таких перемен. Симптоматично, что при найме новых сотрудников руководители отдают предпочтение претендентам, имеющим разносторонний опыт работы. Согласно исследованию, 60% ИТ-работников, нанятых за последнее время, являются специалистами среднего звена с опытом работы от 3-х до 10 лет. «После 4-х лет затишья спрос на ИТ-профессионалов снова вырос. Однако, нанимая на работу начинающих специалистов, вы едва ли сумеете решить свои проблемы так быстро, как хотелось бы», — объясняет Эндрю Вихтол, глава Andrew Associates Executive Search и один из руководителей исполнительного комитета Общества информационного управления.

Недавно в Andrew Associates с просьбой о помощи обратился новый ИТ-директор одной крупной компании с бюджетом около 1,4 млрд. долл., работающей одновременно в сферах производства, распространения и розничной продажи продукции. Специалисты Andrew Associates помогли ему в подборе главы отдела корпоративной архитектуры, начальника отдела управления проектами, имеющего навыки подготовки руководителей проектов, и бизнес-аналитика. «Эти сотрудники являются высококвалифицированными специалистами, они не только прекрасно знают свое дело, но и умеют передавать свои знания и навыки другим», — убежден Вихтол.

Потребность в опытных и гибких ИТ-профессионалах испытывают практически все организации, даже те, которые не специализируются в области ИТ. Начиная с Wal-Mart, где ИТ-функции выполняются штатными сотрудниками на оборудовании компании, и заканчивая компанией GM, полностью полагающейся на поставщиков услуг аутсорсинга. Не составляют исключения международные компании, на которые работают тысячи ИТ-специалистов по всему миру, и средние предприятия, полностью зависящие от «компьютерного гения» местного масштаба.

В общем, ИТ-специалисты теперь играют как никогда значимую роль в деятельности любых организаций. Что касается директоров информационных служб, вполне возможно, что в будущем их основными обязанностями станут определение новых задач, подбор подходящих исполнителей для их реализации и поиск наиболее эффективного применения навыков своих сотрудников. В настоящее время особо важными представляются три позиции: руководитель проектов, менеджер по связям с общественностью и бизнес-аналитик. При этом найти опытных специалистов крайне нелегко. Еще сложнее определить круг обязанностей для некоторых должностей, таких как менеджер по связям с общественностью. Но это лишь часть трудностей. Самое главное — понять, какими критериями руководствоваться при поиске новых сотрудников на постоянно меняющемся рынке труда, как обучать и затем наиболее эффективно использовать их способности. Руководители просто обязаны справляться с этими задачами. Лишь тогда они будут удовлетворять требованиям, предъявляемым современной деловой средой.

«Коммерческая деятельность и ИТ все больше зависят друг от друга. ИТ-персонал вынужден более тесно сотрудничать со специалистами, непосредственно занятыми в коммерческой деятельности предприятия. В этом и заключается коренное отличие современного положения дел от ситуации, которую мы наблюдали в прошлом», — Дэвид Маккембелл, вице-президент глобальной службы информации в Immucor

«Я был бы крайне удивлен, встретив директора информационной службы или сотрудника ИТ-отдела, который не принимает участия в коммерческой деятельности компании или не придает значения таким сферам, как связи с общественностью, бизнес-анализ и управление проектами, — говорит Дэвид Маккембелл. — Коммерческая деятельность и ИТ все больше зависят друг от друга. От ИТ-руководителя ожидают предложений по рационализации расходов и увеличению прибыли. Поэтому ИТ-персонал вынужден более тесно, чем когда-либо, сотрудничать со специалистами, непосредственно занятыми в коммерческой деятельности предприятия. В этом и заключается коренное отличие современного положения дел от ситуации, которую мы наблюдали в прошлом».

Менеджер проектов: новые требования

Сфера ИТ всегда была ориентирована на реализацию конкретных проектов. Сейчас же ИТ-отделам приходится решать все более сложные задачи (например, интеграция цепочек поставок). Поэтому руководители проектов так остро востребованы на рынке труда. Вдобавок, ушло безвозвратно то время, когда на осуществление проекта можно было потратить немалые деньги и, тем не менее, не прийти к нужному результату.

Впрочем, хорошего руководителя проекта сегодня найти так же сложно, как и раньше. Именно поэтому многие проекты, связанные с ИТ, зачастую оказываются неудачными. И хотя в провале проекта достаточно редко виновен один человек, однако вся ответственность обычно лежит на том, кто его возглавляет. Стоит ли удивляться, что даже высококвалифицированные профессионалы крайне неохотно берут на себя риск управления ИТ-проектом. «Лишь немногие могут сказать, что с радостью возьмутся за это дело несмотря на все трудности и огромные затраты времени», — полагает Фил Цвейг, вице-президент по информационным системам в Northwestern Mutual. По его мнению, в ближайшие 3-5 лет наличие навыков управления проектами у ИТ-менеджеров еще более повысится в цене.

Разумеется, управлению проектами не так-то просто научиться. «Вы никогда не решитесь нанять на должность руководителя проекта выпускника университета без опыта работы», — говорит Цвейг, проводящий исследование тенденций на рынке труда ИТ-персонала для Общества информационного управления. Хороший руководитель проекта должен иметь, по крайней мере, 3-х летний опыт работы, кроме того, постоянно демонстрировать талант искусного политика. Многие из современных руководителей, уверен Цвейг, не обладают квалификацией того уровня, что позволяет возглавить большой проект или отдел, реализующий сложные программы.

В то же время, по мнению Стефана Хассела, вице-президента и директора информационной службы Emerson Electric, компании с бюджетом около 17,3 млрд. долл., ситуация не настолько безнадежна. «Просто руководителей проектов бессмысленно искать там, где занято большинство ИТ-специалистов, — говорит он. — Высококлассные системные инженеры и разработчики вряд ли обладают качествами, необходимыми хорошему руководителю крупного проекта, например, коммуникабельностью и управленческими навыками».

Большинство менеджеров проектов, нанятых Хасселом, до этого работали в сфере коммерции. Некоторые из них появились благодаря программе «Emerson MBA Program», в рамках которой компания проводит практику для студентов ведущих школ бизнеса. Другие перешли из областей, непосредственно связанных с коммерческой деятельностью предприятия, таких как управление, финансы и маркетинг. Остальные его сотрудники прежде работали в ИТ-подразделениях производственных отделов компании. По словам Хассела, эти работники обладают практически всеми личностными качествами и профессиональными навыками, необходимыми для выполнения обязанностей менеджера программы или проекта.

Тем не менее, для многих ИТ-директоров проблемой является то, что высококвалифицированные управленцы зачастую не представляют, каким образом могли бы применить свои навыки в работе ИТ-отдела. «Иногда даже упоминание об ИТ заставляет их содрогнуться», — шутит Хассел и все силы неустанно прилагает к тому, чтобы заинтересовать работой в этой сфере. «Только представьте, какие возможности откроются перед множеством людей, даже не помышляющих о карьере в увлекательнейшей области ИТ».

Два года назад, когда Маккембелл только пришел в Immucor, президент компании предоставил ему возможность выстроить новую, более эффективную организацию работы ИТ-отдела. Первым делом он привлек к работе над проектами менеджера, работавшего в производственном отделе. Этот человек не только обладал знаниями в области ИТ, что необходимо для внедрения новых систем, но и превосходно разбирался в производственных процессах. «Он проявил себя как руководитель проекта, имеющий четкое представление о функционировании предприятия, — вспоминает Маккембелл, — и без труда смог ввести в курс дела своих подчиненных. К тому же он выстроил хорошие взаимоотношения с людьми, занятыми на производстве, поэтому введение новых систем не вызвало больших затруднений».

Персонал, подобранный Маккембеллом, отличается универсальной подготовкой. В Immucor каждый из двух десятков сотрудников ИТ-отдела может выполнять самые разнообразные функции. Что касается менеджера проектов, то благодаря глубокому пониманию деятельности компании, помимо своих основных обязанностей он может успешно выступать в роли ответственного лица при проведении внутренних проверок, а также инспекций различных официальных органов.

Квалифицированный посредник: менеджер по связям с общественностью

В Высшей школе бизнеса Гарвардского университета проводился конкурс на замещение вакансии технического консультанта, отвечающего за работу с клиентами. Так эту должность называет Шталь, другие директора информационных служб, как правило, обозначают ее иначе — менеджер по связям с общественностью либо по рекламе. Но независимо от формулировки, она крайне важна для работы современных ИТ-отделов. Этот специалист должен справляться со своими обязанностями внутри отдела, не забывая выполнять определенные функции в коммерческой деятельности компании. Причем, по мнению Дианы Морелло, вице-президента и руководителя научно-исследовательского отдела в Gartner, требования к менеджеру по связям с общественностью в ближайшие 5 лет возрастут вдвое.

В прошлом задача такого менеджера ограничивалась рекламой значимости ИТ для бизнеса.

Теперь он должен не только понимать процесс управления, но и уметь рассказать о новых технологиях в терминах, которыми оперируют руководители бизнеса. Согласно исследованию «The State of the CIO 2006», это одно из трех самых востребованных качеств данного специалиста. «Менеджер по связям с общественностью сейчас является ключевой фигурой в деятельности предприятия, именно от него напрямую зависит эффективность ИТ-отдела», — так определила значение этой должности в Gartner Диана Морелло в своем докладе «Повышение роли управления связями с общественностью в ИТ».

Шталь признается: имея в распоряжении большой штат технических специалистов, она не считает работу своего отдела полностью удовлетворительной. Для успеха в бизнесе ей необходим сотрудник, отвечающий за работу с клиентами. По ее мнению, техническим консультантом может быть специалист, который «умеет определить технологии, необходимые для оптимальной работы предприятия, и убедительно отстаивает свой выбор».

Кроме того, менеджер по связям с общественностью должен иметь деловую хватку, обладать коммуникабельностью, способностью к критическому мышлению, представительскими данными и умением работать в коллективе. В довершение всего, хорошо разбираться в технологиях, используемых в работе компании. Трудясь в отделе Шталь, он просто обязан располагать специальными знаниями программного обеспечения, основанного на Web-технологиях.

«Найти подходящего человека очень сложно, — говорит Шталь, — но это крайне необходимо!» Одно время она нанимала на должность менеджера по связям с общественностью людей, прежде работавших в компаниях, специализировавшихся либо на техническом консалтинге, либо на продаже технического оборудования. Причем высшее образование не было решающим фактором, определявшим ее выбор. От новых сотрудников прежде всего требовалось умение быстро вникать в тонкости коммерческой деятельности компании клиентов. «Большинство моих подчиненных действуют по своему индивидуальному плану, они всегда готовы к работе с клиентами, интересующимися очень узкими вопросами менеджмента, например, управления ресурсами, — говорит Шталь. — Я считаю, что у меня подобрались хорошие консультанты. Они постоянно работают над проектами, требующими знания экономики и управления бизнесом».

Однако найти подходящего менеджера по связям с общественностью — это половина дела. «Определить размер заработной платы для такой должности — весьма непростая задача, — утверждает Шталь, — в отличие от, например, администратора базы данных или Java-программиста». Сегодня Шталь выплачивает им зарплату, по размеру сопоставимую с заработком руководителя проекта в области программного обеспечения.

В отделе Цвейга из Northwestern Mutual в настоящее время работает множество сотрудников в должности менеджеров по связи с общественностью, при этом каждый из них выполняет свой круг задач. Большинство этих сотрудников перешли сюда из ИТ-отделов различных компаний, причем некоторые занимали должности руководителя проекта. Цвейг утверждает: «Для того чтобы быть хорошим менеджером по связям с общественностью, необходимо располагать навыками работы в таких сферах, как маркетинг». Он старается дать своим менеджерам по связям с общественностью (в том числе потенциальным) возможность повысить практические навыки, организуя им стажировки в коммерческом отделе. Сейчас Цвейг, под чьим руководством находится около тысячи человек, предоставляет возможность повышения квалификации далеко не каждому. Этой привилегии заслуживают лишь те, чья работа в проектах дает ощутимые положительные результаты. Однако в будущем он готов расширить практику обмена стажерами между коммерческими и ИТ-отделами.

Бизнес-аналитик: говорящий на двух языках

На рынке труда системные аналитики всегда имели огромный спрос. Чаще всего им приходилось работать совместно со специалистами по разработке программного обеспечения. Основной их задачей было составление технических заданий, необходимых тому или иному клиенту. В настоящее время запросы к аналитикам (в соответствии с нашим исследованием, они входят в тройку самых востребованных специалистов, необходимых при разработке программного обеспечения) изменились. Теперь от системных аналитиков требуется умение использовать свой богатейший опыт участия в бизнес-процессе для создания программ, которые действительно нужны клиенту.

По своим навыкам бизнес-аналитики не уступают наиболее квалифицированным менеджерам по связям с общественностью. Однако большую часть своего времени им приходится исполнять роль посредников между руководителями компании и разработчиками программного обеспечения. Бизнес-аналитики работают над текущими проектами, в то время как менеджеры по связям с общественностью определяют будущее компании.

Маккембелл из Immucor недавно нанял двух новых старших бизнес-аналитиков в финансовый отдел компании. Несмотря на то что рабочие места Раджнеша Шармы и Верны Буш располагаются в здании финансового отдела, их непосредственным начальником является сам Маккембелл, директор по развитию. У Шармы ярко выраженный технический склад ума (он великолепный программист), что не мешает ему иметь степень магистра экономики. Буш получила экономическое образование, при этом она обладает глубокими знаниями в области информационных систем и бухгалтерского учета. «Они неплохо сработались, — подводит итог Маккембелл. — Аналитики, как правило, бывают либо техниками, либо экономистами.

Только объединив эти знания, они смогут делать все необходимое». Несколько лет назад он и подумать не смел о сотрудниках, обладающих таким идеальным сочетанием навыков. Оба сотрудника говорят на двух языках: Шарма, помимо английского, владеет хинди, а Буш прекрасно знает финский и немного немецкий. Маккембелл считает, что владение иностранными языками становится все более востребованным навыком. Среди его подчиненных есть полиглоты, говорящие на боснийском, кантонском диалекте китайского, французском, гуджарати, итальянском, японском и урду. Дело в том, что Immucor имеет представительства и постоянных клиентов в 8 разных странах. По мнению Маккембелла, аналитику со знанием второго языка значительно проще общаться с иностранцами.

Определить размер заработной платы для этих старших бизнес-аналитиков было непросто: уж очень разнообразным опытом и навыками они обладают. «Можно детально изучить исследования по заработной плате, но это не поможет. Каждый настоящий специалист сейчас уникален», — говорит Маккембелл. «Обладая столь высокой квалификацией, Буш и Шарма стоят немало, но я сделал им предложение, от которого они не смогли отказаться. Да и я не просчитался», — утверждает Маккембелл.

По словам Орловой из Forrester, некоторые директора информационных служб плохо представляют, как лучше использовать знания и навыки своих бизнес-аналитиков. Хотя в крупных ИТ-компаниях эти специалисты задействованы более эффективно. «В Emerson Electric бизнес-аналитик по вопросам снабжения не может выстроить ИТ-стратегию, полностью удовлетворяющую потребности отдела снабжения, — говорит Хассел. — Он предлагает руководству отдела возможные варианты решения различных задач, и в дальнейшем разработка программного обеспечения ведется в соответствии с выбором заказчика».

По мнению Хассела, должность бизнес-аналитика является ключевой в сфере ИТ. Он считает, что практически никогда не возникает проблем с подбором технических специалистов для разработки приложений. Зато вопрос о том, как наиболее эффективно использовать те или иные человеческие ресурсы, не решен ни в одной из компаний, где ему доводилось бывать.

Трудности на пути новых ИТ-специалистов

Изменения, постигшие ИТ-отделы, вызвали необходимость широкого привлечения к работе высококвалифицированных специалистов из других областей. Некоторые проблемы решаются с помощью специалистов среднего уровня, которые в состоянии вникнуть в основы ИТ в течение короткого периода времени. Но уже теперь на рынке ИТ-персонала создался кризис. Исследование «The State of the CIO 2006» свидетельствует, что все чаще нанимают специалистов, не имеющих опыта работы, — 37% из общего числа. Однако не совсем понятно, как эти молодые сотрудники смогут вписаться в коллектив современной ИТ-службы, которая состоит в основном из разносторонне подготовленных профессионалов.

Многие начальные ИТ-позиции, как и прежде, остаются сугубо техническими по своему характеру: системные администраторы, младшие программисты, специалисты службы поддержки пользователей. При этом достаточно сложно обозначить перспективы их роста до таких важных должностей, как менеджер проекта, бизнес-аналитик и менеджер по связям с общественностью. По словам Морелло, «большинство директоров информационной службы привлекают молодых специалистов, чтобы закрыть брешь. Однако, они совершенно не думают о том, как создать потенциал для развития организации в будущем».

Хассел является исключением из этого правила. Он успешно нанимает специалистов на начальные позиции в Emerson Electric. «Будучи директором информационной службы я также курирую ИТ-подразделения, обслуживающие отдел снабжения и финансовый отдел, — говорит он. —Молодые сотрудники могут прийти в эти отделы и вырасти до менеджеров проектов.

Структура наших подразделений, разрабатывающих и внедряющих новую архитектуру предприятия, также позволяет людям подниматься вверх по карьерной лестнице. Если же специалисты еще не определились в своих предпочтениях, то они могут попробовать себя на различных позициях, начиная с чисто технических и заканчивая должностями, ориентированными на коммерческую деятельность».

Другая проблема связана с поиском молодых специалистов как таковых. Ни для кого не секрет, что количество выпускников университетов, специализирующихся на компьютерных знаниях и прочих, близких к ИТ дисциплинах, за последние годы уменьшилось. В то же время выпускники школ бизнеса, имеющие хорошую техническую подготовку, зачастую не желают идти в ИТ-отделы, комментирует Орлова. С этими трудностями рано или поздно сталкиваются все директора информационных служб. К сожалению, большинство руководителей озабочено исключительно настоящим. «Они даже не задумываются о проблемах, связанных с начальными позициями, — говорит Орлова. — Однако, так или иначе решать эти вопросы придется».

Stephanie Overby. The New IT Department: The Top Three Positions You Need.CIO Magazine. January 1, 2006

Срочно требуются

Способность управления проектами, умение налаживать связи с общественностью, навыки проведения анализа производства и сбыта, — далеко не единственные качества, необходимые современному ИТ-специалисту. Ему также потребуются специальные знания в смежных областях.

Финансовое дело

В любом преуспевающем ИТ-отделе просто необходим хороший финансист. Неслучайно Стив Хэссел, директор информационной службы компании Emerson Electric, недавно создал целое финансовое подразделение в ИТ-отделе своей компании. Причем должность руководителя нового подразделения занял бывший начальник отдела по налогам и сборам. Само подразделение состоит из финансовых аналитиков, многие из которых до этого работали на ИТ-должностях. С их помощью новый руководитель осваивает основы ИТ, параллельно обучая своих подчиненных тонкостям бухгалтерского и финансового дела.

Архитектура программного обеспечения

Все чаще в ИТ-отделах крупных компаний можно встретить должность корпоративного архитектора (см. «Требуются корпоративные архитекторы»). В компаниях поменьше функции таких специалистов сотрудники ИТ-отделов могут выполнять наряду с другими задачами. Например, в Immucor (производит диагностическое оборудование для банков крови и плазмы, годовой оборот около 114 млн. долл.) ИТ-отдел насчитывает два десятка сотрудников, при этом обязанности корпоративного архитектора делят между собой три специалиста: вице-президент, отвечающий за межрегиональную сеть, директор по вопросам инфрастуктуры и безопасности, директор по вопросам развития.

Анализ/оптимизация деятельности компании

Некоторые компании, чтобы определить пути усовершенствования своего бизнеса, прибегают к услугам аналитиков. Сегодня в Высшей школе бизнеса при Гарвардском университете работают два временных и три штатных сотрудника, их основной задачей является поиск решений для оптимизации работы компании. Эти «аналитики коммерческих баз данных» отлично разбираются в принципах работы предприятия, а также знают технологии и модели, необходимые для создания и поддержания базы. «Они — настоящие профессионалы, благодаря им мы полностью уверены, что создаем системы, которые будут работать», — считает Джуди Шталь, директор информационной службы.

Стратегический/внутренний консалтинг

В последнее время многие директора информационных служб пытаются сократить производственные расходы, прибегая к консалтинговым услугам, предоставляемым сторонними организациями или специалистами.

Однако некоторые полагают, что иметь собственного штатного консультанта более выгодно. Например, ИТ-директор компании Marriott Карл Уилсон создал целую корпоративную консалтинговую службу. Причем на должность руководителя был приглашен сотрудник из отдела разработки корпоративной стратегии и планирования.

Дэвид Маккембелл, вице-президент глобальной службы информации в Immucor, перевел ИТ-менеджера компании на вновь созданную позицию главного исполнительного инженера. «Этот сотрудник отвечает за реализацию проектов и руководит инновационными процессами в организации», — говорит Маккембелл.