Семь проблем корпоративного управления

Успех в выявлении управленческих проблем сопутствует руководителям, уделяющим достаточно внимания целостному, гармоничному восприятию системы управления, находящейся в поле их ответственности.

И это неслучайно: проблемы управления имеют интегральную природу.

Управленческие проблемы свойственны современным организациям любого калибра, исключение составляют разве что самые мелкие. Как правило, увеличение масштабов деятельности усиливает влияние проблем, связанных с ИТ, на эффективность системы управления. Соответственно, ИТ-проблемы, масштабы предприятия и эффективность управления находятся в прямо пропорциональной зависимости.

Понимание сути управленческих задач позволяет почувствовать границы применения ИТ, как инструментария по нейтрализации проблем корпоративного управления и повышения его эффективности. Кроме того, «оцифровка» проблем управления тем или иным ИТ-решением дает все основания демонстрировать руководству сроки окупаемости инвестиций в ИТ.

Большой объем информации

Подготовке решений для первых лиц нередко сопутствует типичная проблема: обработка большого объема данных тормозится отсутствием механизма быстрого извлечения необходимой информации. Другими словами, интеллектуальные ресурсы, задействованные в процессе подготовки решения, работают неоптимально, поскольку ответы на вопросы формируются не в полном объеме, не попадают на нужный уровень, проходят незамеченными, бесконечно дублируются разными структурами.

Грамотно автоматизированный анализ на базе глубоко эшелонированной аналитической системы не только снижает эффект «информационной слепоты», когда важные сведения тонут в море второстепенных, но также выявляет то, что скрыто от обычного взгляда. Реальным становится прогнозирование развития ситуации и определение точек, воздействие на которые может направлять события в желательную сторону. Анализ позволяет заранее обнаруживать признаки зреющих критических ситуаций и дает возможность руководству провести упреждающие мероприятия.

Неизбежность и цикличность кризисов

Серьезным проблемам в бизнесе нередко предшествует кризис в его системе управления. И напротив, корпоративная система управления успешно преодолевает нештатные ситуации, имея продуманный план действий, что позволяет благополучно избежать системного кризиса.

Чем интенсивнее развивается бизнес, тем больше в корпоративной системе управления накапливается противоречий, которые нередко приходится решать, проходя через кризисную ситуацию. Такая ситуация не дает однозначных вариантов решения и, как правило, формирует сложную организационную структуру своего преодоления. Ричард Бил, отвечавший одно время в Белом доме за проблематику кризисного менеджмента, выделяет следующие особенности кризисного управления:

• кризисное принятие решений можно представить как "организованную анархию", потому что очень сложно установить набор целей или предпочтений;
• в кризисной ситуации нет четко очерченного инструментария принятия решений;
• такая ситуация характеризуется сменным составом участников всего процесса ее преодоления.

В периоды кризиса или нештатной ситуации, когда господствует неопределенность, любая бюрократическая единица должна четко понимать свои цели и действовать на основе оперативной информации, автоматически сформированной аналитической системой, не ожидая дополнительных указаний сверху.

Работа с последствиями, а не с причинами

Рассмотрение событий только по факту и в узком контексте, а также недоверие к инициативе и творчеству аналитиков формирует корпоративную систему управления, способную работать только с последствиями, а не с причинами. Минусы такой работы очевидны: в случае беды обычно изменить что-либо поздно, поскольку негативное событие уже произошло и наступил момент, когда ситуация начинает управлять нами, а не мы ситуацией.

Объединение усилий разных отделов аналитиков может дать принципиально новую возможность для управления кризисом, если ориентировать коллектив не столько на преодоление последствий, сколько на ликвидацию причин. Мощная аналитическая система контроля качества помогает это сделать следующим образом: изучив качественное развитие ситуации, можно подготовить математический прогноз, существенно расширить контекст и охватить все события, происходящие одновременно. Так возникает полная картина и вызревает решение проблем.

«Вклад» информационного посредника

Идентификация изначальной проблемы с помощью информации, поступающей из множества источников-персоналий, порождает набор вторичных проблем. Данное явление знакомо каждому, кто соприкасался с работой аналитических отделов и специалистов. Это объясняется следующим. Во-первых, поступающие «наверх» данные в основном уже прошли первичную обработку, что затрудняет объективное диагностирование возможных проблем. Во-вторых, наверх передаются не все сведения и чтобы наладить поступление информации, «осевшей» в самих источниках, требуются дополнительные бюрократические усилия. В-третьих, любая фильтрация информации вызывает осознанное или неосознанное стремление подвести решение проблемы под определенный вариант (опора на обработанные данные оказывает давление на выбор предлагаемого метода решения).

Доставляя весь спектр обработанных и не обработанных данных напрямую, на монитор руководителя, аналитическая система позволяет свести к минимуму влияние информационного посредника. При этом технология нисходящей детализации данных (drill-down) позволяет практически свести к нулю проблему большого объема информации.

Информационная изоляция руководства

Проблемы, связанные с получением достоверной информации о важнейших участках бизнеса, находящихся в сфере ответственности первых лиц, неизбежно приводят топ-менеджеров к информационной изоляции: теряя связь с реальностью, они утрачивают способность принимать адекватные решения.

Причин информационной изоляции руководства множество, их совокупность обусловливает синергетический эффект взаимодействия разных обстоятельств. Прежде всего, сказывается работа руководителя с огромным массивом разносортной информации, требуемой для анализа (проблема большого объема информации). Кроме того, имеет место умышленное сокрытие или искажение информации подчиненными, преследующими свои цели (проблема информационного посредника). Возможны проблемы взаимопонимания руководителя с подчиненными, неизбежные при том высоком уровне абстракции, на котором он осмысливает бизнес. Следует учитывать и хронический дефицит времени, необходимого для сбора информации и тщательного обдумывания решения. Наконец, иногда не хватает знаний по конкретным вопросам.

Мощная аналитическая система с интерфейсом панели управления (dashboard) уменьшает информационную изоляцию руководства. Происходит это следующим образом. Благодаря процедурам фильтрации и агрегации резко уменьшается объем информации, которую должен «переварить» топ-менеджер, - ему предъявляются только самые важные сведения. Разносортной информации придают однотипную, интуитивно понятную графическую форму, используя метод унифицированной визуализации. При этом сокрытие и искажение информации сводится до минимума, так как нивелируется значение информационных посредников. Унифицированная визуализация позволяет создать единый язык представления информации, связанной с кризисными ситуациями, который облегчает взаимопонимание руководства и подчиненных. Процесс по подготовке решения автоматизируется, а время, необходимое для сбора нужной информации, резко сокращается.

Отказ отсрочкой

«Отказ отсрочкой» - это стандартная форма отказа, характерная для изощренных бюрократических структур, в числе которых и любой сформировавшийся бизнес среднего или крупного размера. В зависимости от зрелости системы управления масштабы бедствия варьируются от небольшого до катастрофического. Причин, по которым руководство и исполнители прибегают к отказу отсрочкой, множество. Среди основных — высокая нагрузка, обусловленная интенсивностью работы и желанием сэкономить на штате сотрудников, а также отсутствие у персонала необходимых знаний, навыков либо желания их получить. В этом же ряду опасение не справиться с заданием, лень и саботаж.

Мощная аналитическая система класса BI, базирующаяся на результатах работы системы контроля качества бизнеса, помогает нивелировать влияние отказов отсрочкой в области подготовки решений, поскольку данный процесс автоматизирован, исполнители фиксированы, задания четко определены, а время на их выполнение выверено. Кроме того, отсутствуют дополнительные информационные посредники, способные оказать негативное воздействие.

Неэффективность системы подготовки решений

Эффективность системы корпоративного управления складывается из двух частей: это адекватное решение проблем и эффективная система подготовки решений.

Как уже сказано, принятие адекватных решений базируется на верной идентификации существующей проблемы и ее корректном преобразовании в одну или несколько выполнимых задач с явно выраженным результатом. Вопросы «что следует считать принятием адекватных решений?», «где и как реализуются процессы принятия адекватных решений?» возникают непосредственно в сознании руководителя, и их алгоритмизация весьма затруднительна. Именно адекватность решений при наличии всей необходимой информации свидетельствует о соответствии уровня мастерства руководителя сложности стоящих перед ним проблем. Эффективная подготовка решений предполагает слаженную работу команды квалифицированных аналитиков, вооруженных данными системы контроля качества бизнеса. Высокий уровень мастерства аналитиков позволяет им предлагать руководству адекватные варианты решений, а аналитическая система дает топ-менеджерам возможность получить «ощущение» бизнеса. Описанная эффективная система подготовки решений в какой-то мере является реализацией идеи «ситуационной комнаты», созданной в 1961 году в Белом доме с целью подготовки президентских решений в области национальной безопасности. Как отмечал президент США Джорж Буш-старший, без ситуационной комнаты ни Белый дом, ни Совет национальной безопасности не смогли бы играть столь важную роль в менеджменте кризисов.

Регулярное управление современным бизнесом также немыслимо без выстраивания эффективной системы подготовки решений. Глубокая автоматизация процессов сбора, передачи и обработки информации, присущих эффективной системе подготовки решений, позволяет говорить об электронном предприятии в реальном масштабе времени.

Эффект информационной слепоты

Информационная слепота - эффект, определяемый как неспособность руководителя идентифицировать существующую проблему при наличии необходимых данных. Этот феномен чаще всего обусловлен переизбытком материалов для анализа, информация подчас страдает противоречивостью, вдобавок, критически важные сведения порой сложно отделить от второстепенных.

Контроль качества посредством оценки результатов бизнес-процессов

Система оценки результатов выполнения бизнес-процессов (Performance Measurement, PM) состоит из разработки, внедрения и актуализации измеряемых индикаторов (результатов операций или процессов), которые могут быть систематически отслежены, чтобы оценить происходящие изменения. Анализ расхождений значений индикаторов предполагает определение различия между тем, что ожидается, и тем, что каждый процесс и связанные подпроцессы производят в терминах качества, количества, времени, стоимости услуг и изделий. Следует учитывать и такие распространенные понятия, имеющие отношение к контролю качества, как Business Performance Management (BPM) и Corporate Performance Management (CPM). Отметим, что PM ограничивается измерением (сбором) и обработкой «телеметрии бизнеса», а BPM и CPM рассчитаны на большее - они задают подход к принятию управленческих решений на базе собранной телеметрии. Иными словами, понятия BPM и CPM включают в свой состав PM, но не ограничиваются им.

О вреде дифференциального подхода к управлению

Козьма Прутков шутил: «Каждый специалист подобен флюсу». Действительно, специализация предполагает сужение кругозора исследователя с целью более глубокого погружения в предметную область. Как показывает опыт, важнейшей функцией руководителя является верная идентификация проблемы и ее «перевод» в задачу или ряд взаимосвязанных задач, имеющих конкретное решение. Важно при этом передать суть проблемы подчиненным и контролировать исполнение задания. Имея кругозор специалиста, руководитель подчас находится во власти своих профессиональных представлений, что мешает ему быть объективным по отношению к проблемам, находящимся вне этой предметной области. Замыкаясь в рамках определенной специализации, мы рискуем неверно идентифицировать проблемы управления.

«Ощущение» бизнеса

Когда мы говорим «ощущение автомобиля», то чаще всего подразумеваем психологическое состояние спокойствия и уверенности, позволяющее сконцентрироваться на выполнении действий, адекватных дорожным ситуациям. Чем устойчивее ощущение автомобиля, тем выше вероятность того, что подсознание водителя вовремя предвосхитит любую неожиданность, а разум поможет выполнить верное действие.

«Ощущение бизнеса» также рождает состояние спокойствия, комфорта и уверенности руководителя в том, что ситуация находится под контролем, он сконцентрирован на самых значимых вопросах, в то время как менее важные проблемы выведены на периферию его внимания. Чем устойчивее ощущение бизнеса, тем выше вероятность того, что подсознание руководителя чутко уловит малейшие изменения ситуации. Разум, в свою очередь, адекватно воспримет сигнал и найдет верное решение, направленное на нейтрализацию возможных проблем, вызванных изменениями в условиях бизнеса.