Неопытность, укоренившиеся привычки и страхи могут спровоцировать ИТ-директора к неоправданным рискам. Избежать подобных ловушек можно с помощью приведенных ниже простейших правил надежного и эффективного ИТ-руководства.
Неопытность, укоренившиеся привычки и страхи могут спровоцировать ИТ-директора к неоправданным рискам. Избежать подобных ловушек можно с помощью приведенных ниже простейших правил надежного и эффективного ИТ-руководства.
ИТ-руководство — нелегкая задача, однако некоторые умудряются сделать ее гораздо сложнее, чем она есть на самом деле. Я поняла это, когда мне пришлось стать свидетельницей автомобильной аварии. Молодой человек развернулся на высокой скорости и в результате врезался в другую машину. Как известно, лучшая защита — это нападение, и он попытался обвинить в случившемся другого водителя. Однако тот оказался пожарным и имел обширные знакомства в местной полиции, которая по прибытии на место происшествия провела тест на алкоголь и арестовала молодого человека за управление транспортным средством в нетрезвом виде.
Очевидно, что решение выпить и сесть в таком состоянии за руль привело молодого человека к целому ряду неправильных действий. ИТ-руководство иногда тоже можно уподобить управлению автомобилем в нетрезвом виде, приводящему к целому ряду ошибок, аварий и несчастных случаев. Такие случаи часто освещаются в прессе и обсуждаются на конференциях ИТ-директорами, которые, говоря: «Как же они могли совершить такую глупость», думают про себя: «Как хорошо, что на его месте не оказался я».
К сожалению, ИТ-директора берут на себя неоправданные риски практически повсеместно. Многих из них подводят неопытность, личные амбиции, страхи, старые привычки, свою роль играют рекламы технологий, давление поставщиков и политика компании. По иронии судьбы, при этом все вместе они обладают достаточным опытом, чтобы выстроить стратегию поведения, которая бы обеспечила успех — как компании, так и себе лично. Тем не менее эти правила никогда не записывались и не использовались в качестве практического руководства для ИТ-компаний и тех, кто этими компаниями управляет.
Чтобы как-то исправить ситуацию, давайте рассмотрим несколько моих самых любимых правил надежного и эффективного ИТ-руководства.
Выстраивайте сильную и надежную ИТ-организацию и руководите ею. Не становитесь начальником, у которого есть 22 подчиненных и ни одного достойного преемника. Примерно 50% ваших усилий в области стратегического планирования должны быть направлены на то, чтобы расставить нужных людей по нужным местам и эффективно организовать их совместную работу. Выбирайте честных, умеющих работать в команде, тех, чьи деловые качества и умения выгодно дополняют ваши, а также ориентированных на достижение результата, а не на то, чтобы сделать себе имя. Выстраивайте ИТ-команду подобно бизнес-организации. Будьте требовательны к своим подчиненным и широко делегируйте полномочия, однако при этом обеспечивайте должный контроль во избежание роковых ошибок. Увольняйте людей не за допущенные ошибки, а за неспособность извлекать из них уроки.
Выстраивайте хорошие взаимоотношения. Не сидите в ИТ-отделе безвылазно. Уделяйте время изучению бизнеса, наблюдая за специалистами из отдела по обслуживанию клиентов. Регулярно общайтесь с акционерами. И больше думайте не о том, что сказать, а о том, что спросить, чтобы понять их цели, мотивацию и интересы. Станьте вездесущим бизнес-партнером.
Создавайте единую концепцию, стратегию и ставьте тактические задачи в области ИТ. Не ждите, пока бизнес- руководство «спустит» вам стратегию сверху, вместо этого выстраивайте постоянное и взаимовыгодное сотрудничество с бизнес-командой и разрабатывайте нужную стратегию совместно. Всегда старайтесь разобраться в бизнес-процессах и данных, которые являются ключевыми для вашей компании, подбирайте технологии, которые бы способствовали статегическим изменениям в ведении бизнеса. И, наконец, определите права бизнес- и ИТ-специалистов на принятие решения таким образом, чтобы управляющие процессы работали наиболее эффективно.
Реализовывайте проекты вовремя и в пределах бюджета. В своих инновационных попытках никогда не следуйте водопадной методике разработки проектов, для которой характерны солидные бюджеты и длительные сроки. Планируйте реализацию проектов на 9, максимум — 12 месяцев. Определите предельно допустимый объем затрат на проект, исходя из того, что ваша компания может себе позволить.
Разрабатывайте качественные решения. Не пускайте работу проектных менеджеров на самотек, когда дело касается руководства проектом, методик разработки решений, технологий, соответствия требованиям и надежности. Заработать доверие очень сложно, но потерять его проще простого. Внедрение инноваций и стандартизация процессов потребуют значительных вложений и банковских кредитов, поэтому ставьте задачи и разрабатывайте решения, помня об этом.
Проводите оценку результатов ИТ-инвестиций и выражайте ее с помощью показателей, понятных для бизнес-специалистов. Используйте оперативные показатели (такие, как время цикла, количество поступающих звонков), измеряемые во время реализации проекта и после его завершения. Кроме того, требуйте у ваших партнеров регулярной и наглядной отчетности по результатам деятельности.
Руководители должны оказывать друг другу практическую помощь в построении работоспособной ИТ-команды. Как лучше сделать это? Обсудите и определите правила ИТ-руководства вместе с другими руководителями и обяжите каждого из них сделать то же самое.
Мы все знаем, что хороший друг заберет ключи от машины у своего подвыпившего приятеля. Точно так же и коллеги должны чувствовать себя ответственными за обмен опытом в области эффективного ИТ-руководства вне зависимости от негативного окружения.
Сьюзен Крэмм — основатель и президент Valuedance, компании, организующей тренинги и курсы повышения квалификации для руководителей. С ней можно связаться по электронной почте susan@valuedance.com.
Вопросы и ответы
Вопрос: Я вполне согласен с вашими правилами ИТ-руководства, хотелось бы узнать, каковы стратегии и методы их реализации? Что конкретно при этом необходимо делать?
Ответ: Если вы придерживаетесь правил надежного ИТ-руководства, первое, что необходимо сделать, это признать, что любое усилие является инициативой к изменению. В частности определите, кто из вашей команды (специалисты как в ИТ, так и в других областях) может помочь вам оценить рыночную позицию вашей компании на настоящий момент, расставить приоритеты и определить план развития.
После того как стали ясны основные цели, необходимо определить условия успеха, как с точки зрения численных показателей, так и видимых результатов. Затем необходимо изложить свои мысли и планы тем, кому, собственно, нужны эти перемены.
Чтобы достичь необходимых стандартов руководства, убедитесь, что имеются все условия для внедрения новых инициатив и решения задач. Например, при реализации новой стратегии вам придется сосредоточить внимание на архитектуре и интеграции.
Вопрос. Подскажите, как можно превратить ошибку в «учебный момент»?
Ответ. Лучшим примером будет ошибка, которая достаточно значима, чтобы произвести впечатление, но при этом недостаточно серьезна, чтобы сильно навредить делу. И оптимальным способом стимулировать учебный процесс станет эффективное делегирование полномочий.
Один мой клиент, чтобы более наглядно показать важность делегирования полномочий, на собеседованиях задает следующий вопрос: «Что бы вы сделали, если бы один из ваших подчиненных настаивал на ошибочном решении задачи?» Как правило, в ответ он слышит, что следует дать этому подчиненному возможность реализовать свое решение, но таким образом, чтобы риск для компании был сведен к минимуму.
Не оставляйте без внимания возникающие прецеденты, убедитесь, что люди извлекают урок из своего опыта. Каждый раз задавайте вопрос: «Что мы должны сделать, чтобы это не повторилось?» И обязательно следите, чтобы был проведен анализ основных причин, а также составлен и реализован план ликвидации последствий.
SUSAN CRAMM. Leadership Under the Influence. CIO MAGAZINE. JANUARY 1, 2007