Три кита мотивации ИТ-специалистов

Именно решение ключевых задач — выстраивание эффективных схем материальной мотивации, а также системы профессионального и карьерного развития — позволяет компании стать более успешным работодателем для ИТ-специалистов

Бурный рост рынка ИТ и консалтинга, который наблюдается в России в последнее десятилетие, а также рост доли услуг в общем объеме ИТ-рынка, наверное, радуют душу каждого аналитика. Но у этой медали есть и оборотная сторона — острый дефицит рабочей силы. Спрос на услуги столь велик, что потребность в качественных специалистах сегодня значительно выше, чем способен предложить российский рынок труда и наша образовательная система.

Одно из следствий этого — рост зарплат, существенно опережающий темпы инфляции. Другое — чрезвычайно острая конкуренция между работодателями на рынке труда: борьба за сотрудников сейчас едва ли не более изощренная, чем борьба за клиентов.

Сегодня, как правило, соискатель имеет возможность на основе своих критериев выбирать наиболее приемлемый для себя вариант из длинного списка потенциальных работодателей. В свою очередь работодатели вынуждены искать способы, чтобы привлечь и удержать сотрудника.

Считается, что факторов, которые делают работодателя более привлекательным, множество, начиная от условий труда и заканчивая репутацией руководителей. В начале нынешнего года по заказу нашей компании было проведено исследование рынка консультантов по бизнес-решениям SAP, которое позволило выявить ключевые мотивационные факторы, позволяющие привлекать и удерживать сотрудников. На мой взгляд, результаты можно смело экстраполировать на всю ИТ-индустрию: они показывают, что с большим отрывом на первом месте среди факторов мотивации (см. рис. 1) — размер оплаты труда, что неудивительно. Второе и третье место делят возможности карьерного и профессионального роста. Другие факторы с точки зрения мотивации являются гораздо менее значимыми.

Таким образом, чтобы быть конкурентоспособной, компания должна не только предлагать сотрудникам достойную оплату труда, но и выстраивать для них систему профессионального роста и развития. Хочу особо подчеркнуть, что речь идет именно о целенаправленной работе по развитию квалификации каждого сотрудника, которую должна проводить компания. Подобная работа обязательно включает в себя систему требований к квалификации, методы ее оценки и систему обучения и развития.

Квалификация и ее оценка

Чтобы управлять квалификацией, необходимо прежде всего научиться ее оценивать. Оценка происходит через способность сотрудника выполнять задачи, с которыми он столкнется, работая на своей должности.

Квалификация определяется в первую очередь опытом профессиональной деятельности, который показывает, какого уровня задачи может решать сотрудник с точки зрения полномочий и ответственности. Другая составляющая квалификации — знания в профессиональной области (теоретические познания). Третий компонент квалификации — деловые компетенции, которые представляют собой совокупность личностных качеств, интеллектуальных и рабочих навыков, позволяющих эффективно использовать профессиональные знания и опыт. Они определяют эффективность работы сотрудника и его потенциал. Совокупная оценка сотрудника по всем трем параметрам и показывает уровень его квалификации. Например, в нашей компании для оценки квалификации принята формализованная система, состоящая из девяти уровней (грейдов).

По каждому из трех компонентов — опыт, знания, деловые качества — должны быть сформулированы четкие требования. Исходить нужно из стоящих задач: сформулировать, какие задачи предстоит решать сотруднику на своей позиции, и в соответствии с ними задать требования к компетенциям. Требования должны быть адекватны выполняемым задачам — достаточны, но не чрезмерны.

Итак, первым шагом должна стать формулировка системы квалификационных требований для каждой позиции. В небольших компаниях это сравнительно простая задача. В крупных организациях квалификационный профиль, как правило, имеет иерархическую структуру: часть требований к деловым и профессиональным качествам определяются на уровне компании, часть зависит от подразделения или службы, в которой работает сотрудник. Складываясь, эти требования формируют профиль квалификации.

Определенную трудность представляет собой оценка соответствия сотрудника квалификационным требованиям, так как в данном случае неизбежна доля субъективизма. В таблице представлены методы, которые можно использовать для оценки различных составляющих квалификации.

Система развития

Как уже было сказано, профессиональное и карьерное развитие является одним из главных мотивирующих факторов для специалистов в области ИТ и консалтинга, поэтому наличие системы развития квалификации является конкурентным преимуществом компании в борьбе за специалистов.

Чтобы сотрудник был мотивирован, у него должно быть четкое видение перспектив роста на период в два-три года: чего он может достигнуть и что ему для этого необходимо сделать. Сейчас считается нормальным, когда предложение о приеме на работу, которое подписывает сотрудник, приходя в компанию, содержит не только перечень его обязанностей, но и четкий подробный план его профессионального и карьерного развития. Несомненно, что компания, которая может четко обрисовать будущему сотруднику перспективы роста, выглядит более привлекательно, чем та, которая просто пообещает «большие возможности роста».

В дальнейшем формирование планов профессионального развития и планирование карьеры сотрудника происходит через механизм аттестаций. Они должны проходить регулярно (ежегодно или один раз в полгода) и охватывать всех сотрудников. В ходе аттестации вырабатываются планы персонального роста сотрудников и согласуются с общими целями компании.

Чтобы обеспечить согласование стратегических целей компании и личных целей каждого сотрудника, у нас принят принцип проведения аттестации «сверху вниз»: сначала ее проходят топ-менеджеры, затем — руководители среднего звена и далее вниз по организационной лестнице. Таким образом, последовательно общие цели компании декомпозируются до более конкретных рабочих целей сотрудника в соответствии с его областью компетенции и сферой ответственности.

Исходя их тех рабочих целей, которые поставлены сотруднику, для него намечаются и цели развития — что потребуется освоить и чему обучиться. На мой взгляд, цели развития должны несколько опережать уровень, необходимый для выполнения текущих должностных обязанностей сотрудника, чтобы подготовить его к решению более амбициозных задач. Такой подход не только закладывает фундамент для развития коллектива, но и мотивирует самого сотрудника, давая ему уверенность в перспективе.

Если поставлены цели развития, то в план обучения должны быть включены соответствующие программы обучения и сертификации. Помимо прямого обучения приобретение необходимых навыков может быть организовано и другими методами: практикуется работа с наставником, решение проектных задач, индивидуальное обучение и т.п. В нашей компании специалист по продуктам SAP тратит на непосредственное обучение около 10% своего рабочего времени — этого вполне достаточно, на мой взгляд, с учетом других форм повышения квалификации.

Таким образом, в аттестационном документе записываются не просто текущие обязанности сотрудника, а некий план развития — в какой новой роли себя попробовать, какие навыки и компетенции следует развить, чтобы перейти на новый уровень (грейд).

Рабочие цели и цели развития не навязываются сотруднику директивно «сверху», а вырабатываются путем обсуждения и согласования с руководителем. Это необходимо, чтобы обеспечить согласованность личных целей сотрудника, его видения перспектив и целей компании. Если такой согласованности и общего взгляда на цели нет, то последующая мотивация на их достижение очень сомнительна.

На мой взгляд, нормально, если на год сотруднику поставлено пять-шесть целей (включая рабочие цели и цели развития). Цели не должны быть слишком широкими — сроки, намеченные для их исполнения, должны быть распределены так, чтобы можно было оценивать их достижения равномерно в течение всего года. Очень важно четко определить критерии достижения целей, не допускающие неоднозначной трактовки.

Поскольку не всегда руководителю и сотруднику удается прийти к общему видению целей и перспектив, в процедуре аттестации следует предусматривать возможность передачи этого обсуждения на более высокий управленческий уровень. В моей практике бывали случаи, когда таким образом удавалось не только избежать потери ценного сотрудника, но и найти для него другую, более перспективную позицию.

Очень важно, чтобы вся система роста и развития была формализованной, четкой и прозрачной. Необходимо определить правила, процедуры, сферы ответственности, и эта информация должна быть доступна каждому сотруднику.

Схематично описанная система управления квалификацией изображена на рис.2.

Материальная мотивация

Наше исследование подтвердило, что самым значимым фактором мотивации, опережающим по значимости любой другой более чем в три раза, является материальная компенсация. Очень важно тонко манипулировать этим фактором, чтобы система оплаты мотивировала сотрудников на достижение рабочих целей и стимулировала развитие.

В крупных компаниях можно встретить «ритуальное» ежегодное повышение зарплаты на определенный процент и регулярные (ежемесячные и ежеквартальные) премии. Поскольку подобное повышение напрямую не связано с ростом квалификации, оно никак не мотивирует на достижение успеха. Довольно скоро сотрудники начинают воспринимать такое повышение как обязательный факт, не связанный с их работой. Такая система не мотивирует более способных сотрудников на стремительный профессиональный рост.

Будет правильнее, если оценка способностей сотрудника в денежной форме станет напрямую зависеть от достижения им рабочих целей и учитывать его потенциал развития. Здесь важно эффективно использовать механизм аттестации: повышение заработной платы должно быть связано с результатами аттестации и достижением поставленных сотруднику целей. Если цели и критерии их достижения были определены четко, то разногласий по поводу обоснованности повышения заработной платы не возникает.

Помимо фиксированной оплаты труда существует система премий и бонусов. Если фиксированная часть компенсационного пакета — это, по сути, стоимость квалификации сотрудника, то премиальная часть — это вознаграждение за определенные достижения в работе.

Важно придать смысл распределению премий, которые в разных компаниях выдаются ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, привязать их к достижению конкретных целей. При этом нужно помнить, что из-за провала того или иного проекта компания теряет сумму, на порядки превышающую размер премиального фонда.

В нашей компании используются различные схемы премирования. Одним из инструментов, например, являются «бонусные письма» — соглашения между сотрудником и компанией, определяющие конкретные ключевые показатели, достигнув которых, сотрудник получает бонус. В бонусном письме могут быть введены так называемые мультипликаторы, которые применяются, если индикаторы успеха превышены многократно, — лучший результат должен гарантировать большее вознаграждение.

Доля бонусов в общем заработке сотрудников обычно тем больше, чем выше по должностной лестнице он поднимается, поскольку с ростом позиции усиливается влияние на общий результат компании.

Как удержать сотрудников

Чтобы сохранить ценных сотрудников, бизнес-руководству следует ставить перед ними интересные задачи и позволять решать эти задачи самостоятельно. Кроме того, вероятность ухода сотрудников снижается, если они уверены в своих руководителях и получают хорошую плату за свой труд.

Исследование, проведенное компанией NFI Research, показало, что три четверти менеджеров и руководителей высшего звена главными удерживающими факторами для себя считают возможность работать самостоятельно, а также решать сложные и интересные задачи.

Вслед за этим идут уверенность в руководстве, хорошая зарплата и организационная культура. «Независимость — великая вещь, если учесть, что в последние несколько лет наша жизнь напоминала американские горки, — заявил один из респондентов. — Курс акций влиял на принятие решения о найме на работу гораздо сильнее, чем владение профессиональными навыками».

«Я проработал в компании 15 лет, и все это время мне доводилось решать серьезные разноплановые задачи, — заметил другой. — Безусловно, я не стал бы держаться за свое место только ради денег или привилегий. Для меня определяющее значение имеют важность работы и четкие цели».

Во многих организациях сотрудники уже не могут похвастаться преданностью своей компании. Отчасти это объясняется тем, что им приходится сталкиваться с завышенными требованиями и испытывать постоянное давление. «Основополагающие ценности и возможность развиваться как в личном, так и в профессиональном плане имеют чрезвычайно важное значение, — считает один из менеджеров. — Однако лояльность — это уже другой вопрос. Компании практически не могут позволить себе либеральничать с сотрудниками в условиях нынешней обостренной конкурентной борьбы и необходимости демонстрировать высокие финансовые результаты».

Быть может, кто-то считает, что причины отсутствия преданности организации следует искать, прежде всего, в компании, а не в сотрудниках. «Исчезновение преданности своему делу объясняется в первую очередь воздействием вышестоящих звеньев на нижестоящие, а не наоборот», — высказался один из менеджеров.

И если в крупных компаниях ищут способы удержать сотрудников, значит, люди не хотят здесь трудиться. Только 14% руководителей и менеджеров предпочли бы работать в крупной организации, в то время как трети опрошенных больше по душе средние, а еще одной трети — малые предприятия. (Почти пятая часть респондентов выражает желание работать на себя.)

Практически ни один сотрудник небольшой организации не пожелал перейти в крупную. «Иногда лучше быть полноценным человеком в маленькой организации, чем чувствовать себя «винтиком» в крупной, — сделал вывод один из респондентов. — Сейчас многие мелкие компании поглощаются крупными, а после слияния или покупки рабочее место вам отнюдь не гарантировано».

«Когда между работником и работодателем действовал социальный договор, у крупных организаций имелись реальные преимущества, — заметил еще один респондент. — Преданность компании была ярко выражена и высоко ценилась. Сегодня договор подобного рода ушел в прошлое (думаю, что навсегда), и в сложившейся ситуации лучше предпочесть небольшую организацию».

Впрочем, всегда остаются специалисты, которые тяготеют к крупным компаниям и чувствуют себя в них комфортно. «Мне нравится работать в крупной организации, — признался один из них. — Большую часть своей тридцатилетней трудовой жизни я провел в компаниях, насчитывающих сто тысяч сотрудников и более. Но теперь, когда мне исполнился уже 51 год, и за плечами у меня богатый опыт, я глубоко разочарован тем, что руководство моей организации потеряло всякий интерес к развитию моих профессиональных навыков и дальнейшему продвижению».

Как бы то ни было, вне зависимости от размеров компании, сотрудники хотят обладать свободой действий и иметь основания доверять руководству.

Chuck Martin. Keys to retention. CIO Magazine. March 15, 2007