Автоматизация деятельности предприятий позволяет повысить эффективность работы, обеспечить прозрачность операционных и финансовых показателей, применить лучшие мировые практики в организации бизнес-процессов. Холдинги как одна из наиболее сложных и разноп

Интенсивный рост деловой активности в России в последние годы обусловил появление на рынке мощных игроков — представителей как западного, так и отечественного бизнеса. Многие компании, расширяя сферу своих интересов, либо скупают, либо основывают новые для себя бизнес-направления, а также продолжают развитие старых. Это приводит к образованию структуры компаний, в которой одна является материнской или управляющей, а остальные — дочерними. Такие структуры называют холдингами.

Управляющая компания холдинга контролирует дочерние компании с помощью их акций, которыми она владеет. В большинстве случаев она имеет право решающего голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации чаще всего применяется для осуществления единой политики и соблюдения интересов ее собственников.

Можно выделить три вида холдинговых структур по видам бизнеса, который они в себя включают: горизонтальные, вертикальные, диверсифицированные.

Горизонтальные холдинги объединяют компании одного вида деятельности (например, производство пищевых продуктов, дистрибуция товаров народного потребления и т.д.). Холдинги подобного вида ярче всего иллюстрируют тенденцию монополизации в экономической среде. Обычно горизонтальные холдинги активно влияют на ценообразование производимой ими продукции (товаров) на рынке.

Вертикальные холдинги контролируют компании единого технологического цикла — от добычи или производства сырья до производства конечного готового продукта. Такие холдинги образуются с целью снижения издержек и себестоимости готовой продукции, а также повышения прибыльности бизнеса. Они мало зависят от внешних компаний и могут более точно управлять себестоимостью своей продукции.

Диверсифицированные холдинги включают в свой состав несвязанные бизнес-области. Ярким примером здесь служат покупки различных компаний банками. В диверсифицированных холдингах проявляется инвестиционная модель бизнеса, когда собственники, желая застраховать свои капиталы, вкладывают их в портфель разнопрофильных компаний, снижая тем самым риски потери прибыли от внешних рыночных воздействий на определенные отрасли.

Повышение экономической стабильности в России способствует укрупнению бизнеса и его стремлению осваивать новые отрасли. На российском рынке появляется все больше холдингов всех вышеописанных типов.

Развитию холдингов как крупных налогоплательщиков в России способствует и государство на уровне законотворчества. В качестве примера можно привести один из последних законодательных актов — Письмо Министерства финансов РФ № 03-03-06/1/513 от 20 июля 2007 года, позволяющее дочерним компаниям холдинга уменьшать налогооблагаемую прибыль на затраты по приобретению имущества, профинансированные материнской компанией.

Почему холдинги хотят автоматизации

Разумеется, холдинги нуждаются в автоматизации своей деятельности. Большинство предпочитают внедрять на своих предприятиях мощные системы класса ERP, такие как SAP Business Suite, Microsoft Dynamics AX и т. п. Из множества причин, которые побуждают холдинги к автоматизации, можно выделить три основные.

Автоматизация и повышение эффективности бизнес-процессов

Бизнес-процессы холдинговых структур, как правило, достаточно сложны и построены с учетом многогранных взаимодействий компаний холдинга не только с внешним миром, но и внутри себя. Поэтому возникает много участков, где требуется автоматизация рутинной деятельности сотрудников, построение интерфейсов передачи данных между различными системами и т. д. В ходе автоматизации, кроме того, часто удается локализовать «узкие места» бизнеса, которые снижают эффективность деятельности. Часть из них можно устранить с помощью автоматизации, часть — посредством реинжиниринга бизнес-процессов и усовершенствования внутренних регламентов работы.

Соответствие корпоративным стандартам

Если холдинг состоит из множества компаний, которые нередко исторически развивались обособленно друг от друга, в них весьма трудно вести учет (особенно управленческий) по единым стандартам, а также обмениваться данными по стандартизированным протоколам. В случае, когда управляющая (материнская) компания считает необходимой стандартизацию бизнес-процессов, положений учетной политики, построения отчетности, единых интерфейсов передачи данных и т.п., учет хозяйственной деятельности, планироваие ресурсов предприятия и построение отчетности в единой системе автоматизации является хорошим решением.

Повышение капитализации

Крупные компании, многие из которых являются холдингами, стремятся улучшить свои основные финансовые показатели. Часто это связано с выходом на международный рынок, либо с эмиссией акций холдинга для привлечения инвестиций. Один из способов повышения инвестиционной привлекательности — увеличение капитализации компании, которое достигается закупкой дорогостоящих основных фондов. Нематериальные активы, например системы автоматизации, в этом случае являются весьма выгодным вложением, так как помимо увеличения стоимости активов дают ощутимый положительный результат от использования.

Трудности как предпосылка автоматизации

Рассмотренные выше причины автоматизации холдингов достаточно концептуальны. Но существуют более конкретные проблемы, с которыми подобные компании сталкиваются каждый день. Многие из этих проблем также могут быть решены посредством внедрения системы автоматизации.

Снижение скорости принятия решений. При разрастании бизнеса либо при наличии нескольких бизнес-направлений осложняется циркуляция информации от мест ее возникновения до топ-менеджеров, которым необходимо на ее основе оперативно принимать управленческие решения.

Прежде всего это связано с большим количеством документов разного формата, которые оформляются в различных подразделениях холдинга, проходят несколько этапов рассмотрения и утверждения. Часто несколько документов дублируют друг друга и на их создание и обработку расходуются излишнее время и ресурсы.

Накопление документальной информации, ее организация в архивы и реестры — это тоже сложная задача. Часто при принятии управленческих решений требуется использовать выборку информации по набору критериев за определенный исторический период. При несистемной организации хранения информации подобная задача может оказаться невыполнимой.

У одного из российских представительств западного холдинга одна и та же информация (данные о продажах клиентам) учитывалась несколькими отделами для своих внутренних целей и параллельно велся учет тех же данных для их предоставления в материнскую компанию. Бухгалтерское отражение продаж, которое необходимо менеджменту для принятия управленческих решений, бухгалтерия не могла оперативно предоставить из-за чрезмерной загруженности ее сотрудников.

Низкая эффективность затрат на управленческий аппарат. Из-за вышеописанных проблем холдинги вынуждены выстраивать сложные управленческие цепочки, разбивать сферы ответственности на более мелкие части, создавать промежуточные подразделения для учета, обработки и накопления информации и т.д. Все это ведет к росту расходов на содержание управленческого аппарата, которые не обеспечивают повышения эффективности или надежности управления, а лишь позволяют «удержать на плаву» перегруженное информационное поле.

Ярким примером подобной перегруженности может служить наличие в штате специальных сотрудников, занимающихся сведением данных в различных аналитических разрезах для формирования разнообразных управленческих отчетов. Как правило, такие сотрудники обладают высоким уровнем квалификации и могли бы использовать свой потенциал более эффективно.

Рост доли ошибочных решений. Естественно, что в условиях запутанной схемы информационных потоков и излишнего количества управленческих кадров очень часто информация, предоставляемая «на стол руководителю», либо не содержит всех данных, либо содержит их несколько в ином разрезе, нежели требуется для принятия оптимального решения. Это приводит к росту числа неправильных управленческих решений, последствия которых могут быть весьма ощутимы для бизнеса в целом.

Рост конкуренции за ресурсы между подразделениями холдинга. Поскольку каждая бизнес-единица холдинга является полноценной компанией и имеет свои представления о желаемой для себя прибыли, рентабельности и прочих показателях деятельности, она стремится к приоритетному обеспечению собственных потребностей в материальных, денежных и прочих ресурсах. Возникает нездоровая конкуренция в рамках одного бизнеса, которая может стать причиной срывов графиков поставок и выполнения работ, обеспечения заявленного качества продукции и т.п.

Противоречия между целями отдельных подразделений и корпорации в целом. Описанная выше несогласованность целей характерна не только в отношениях между дочерними компаниями холдинга. Такая же ситуация может сложиться и в отношениях дочерняя компания— материнская компании.

В большинстве российских дочерних компаний западных холдингов существует конфликт приоритета подготовки отчетности. Российская компания поставлена в жесткие временные рамки и регламентные условия подготовки бухгалтерской и налоговой отчетности для госорганов, в то время как материнская компания не переживает срывов сроков сдачи внутрикорпоративной отчетности и может считать ее более приоритетной.

Основные задачи проекта внедрения в холдинге

Все упомянутые причины делают вопрос автоматизации холдингов весьма актуальным.

Опираясь на специфику организации и функционирования холдингов, можно выделить несколько основных задач, которые ставятся перед директором информационной службы компании.

Объединение всех подразделений и компаний в единое информационное пространство. При построении единого информационного пространства в холдинге решается множество проблем, связанных с циркуляцией информации.

Во-первых, многие группы компаний обнаруживают склонность к лоскутной автоматизации — явлению, при котором отдельные бизнес-области и даже бизнес-процессы получают ИТ-поддержку с помощью множества разрозненных систем. Это создает проблемы при обмене информацией между такими системами и не позволяет увидеть картину на предприятии в целом.

Внедрение единой информационной системы управления ресурсами предприятия (ERP) позволит осуществлять все бизнес-функции сотрудников компании согласованно, без перекачки и синхронизации данных. Любой сотрудник предприятия будет видеть все необходимые ему данные без запаздывания за любой исторический период. Осуществление всей цепочки операций, входящих в бизнес-процесс, будет проходить в режиме реального времени в одной системе, а результат бизнес-процесса (изменение финансовых и операционных показателей, пополнение справочников и т.п.) будет очевиден в режиме реального времени всем заинтересованным сотрудникам. Кроме того, система автоматизации класса ERP обеспечит единое хранилище данных с высокой степенью надежности и защиты от несанкционированного использования.

Стандартизация процедур обработки информации во всех подразделениях холдинга. Как уже говорилось, в холдингах существует проблема множественного ввода и обработки одной и той же информации. Это связано с отсутствием единых стандартов работы с данными, подчас нет единого понимания того, для чего данные регистрируются и хранятся, кем могут быть использованы и с какими целями.

Единая система автоматизации позволяет максимально регламентировать процедуры ввода и обработки информации. Сотрудникам различных подразделений холдингов нет необходимости разрабатывать свои собственные отчеты, формы и т.д. — все это в доступном виде уже присутствует в системе.

Скажем, все сменные производственные отчеты в различных компаниях, входящих в холдинг, будут печататься в едином формате из ERP-системы. Это даст возможность директорам по производству этих компаний постоянно сравнивать результаты производственной деятельности на своих предприятиях более наглядно и просто. Помимо этого, в случае перевода производственного персонала из одной компании холдинга в другую сотрудникам не придется привыкать к новой форме ведения отчетности, а значит, будет сэкономлено время на адаптацию персонала и снижен риск ошибок при вводе данных и формировании отчетности.

Оперативное обеспечение руководства и администрации необходимыми данными для контроля и управления. Для повышения скорости и надежности принятия управленческих решений необходимо своевременно предоставлять руководству разнообразную финансовую и управленческую отчетность в различных аналитических разрезах.

Использование единой системы автоматизации позволит свести к минимуму долю ручного труда при верстке отчетов и обеспечит гибкость их формирования по разным аналитическим срезам, историческим периодам и методам группировки. То, что занимало раньше от нескольких дней до месяца (сбор данных и сведение их в отчет) с помощью ERP-системы производится за несколько минут нажатием одной кнопки!

Проектная команда и ее ключевые компетенции

При внедрении автоматизированной системы класса ERP на таких сложных и крупных предприятиях, как холдинги, необходима хорошо сбалансированная и грамотная проектная команда. Один из вариантов структуры проектной команды приводится на рисунке.

Контролирующие функции в ходе проекта передаются особому проектному органу управления — управляющему комитету, который осуществляет стратегический контроль проекта и генеральную приемку его результатов. В управляющий комитет входят представители руководства предприятия и исполнителя проекта автоматизации, которые управленческим решением могут расширить либо сузить функциональные границы проекта, а также его бюджет и график выполнения.

За ход проекта перед ними отчитываются руководители проекта со стороны предприятия и исполнителя, которые осуществляют тактическое руководство проектом, управляют проектными ресурсами, следят за графиком выполнения работ, принимают решения о доработках стандартного функционала системы.

Руководитель проекта со стороны предприятия должен быть руководителем верхнего уровня и иметь рычаги воздействия на сотрудников.

Со стороны предприятия выделяется группа внедрения для организации взаимодействия сотрудников холдинга со специалистами исполнителя, сбора специфичных требований, отслеживания статуса работ по проекту и рекомендаций по изменению состава работ, графика либо бюджета проекта. В условиях автоматизации группы компаний необходимо создать группу внедрения из представителей различных компаний холдинга, преимущественно руководящего звена из бизнес-областей управления финансами, логистики,
производства, кадрового учета как традиционно наиболее сложных в холдинговых структурах. Помимо этого в группе внедрения очень желательно присутствие ИТ-специалистов — бизнес-аналитиков, сотрудников по организации и хранению структур данных, программистов и др.

Роль конечных пользователей предприятия на этапе внедрения заключается в предоставлении требований к системе автоматизации исходя из своих бизнес-функций, описание этих бизнес-функций, освоение внедряемого решения для его использования в повседневной работе.

На стороне исполнителя помимо руководителя проекта в качестве контролирующего звена присутствуют ведущие консультанты. Эти сотрудники хорошо знают определенный участок системы и способны осуществлять углубленный тактический контроль ее внедрения. Данное звено необходимо вследствие большого количества разноплановых бизнес-областей и дифференциации бизнес-процессов внутри одной области (различная производственная логистика на нескольких производственных предприятиях, различные методики расчета основных финансовых показателей и т.д.). В данной ситуации возможно разделение сфер ответственности ведущих консультантов либо по бизнес-областям (производство, логистика, финансы), либо по подразделениям холдинга. Выбор зависит от специфики компаний холдинга и от их числа. Также ведущие консультанты могут проводить тренинги для ключевых бизнес-пользователей, создавать и корректировать сложные задания на разработку дополнительного функционала и т.д.

Консультанты — сотрудники, в задачу которых входит сбор требований к системе автоматизации у пользователей предприятия, настройка функционала, написание технических заданий на разработку дополнительного функционала для программистов, тестирование системы, обучение пользователей предприятия и т.д.

Основная функция разработчиков состоит в написании программного кода для реализации дополнительной функциональности в системе в соответствии с техническими заданиями, полученными от консультантов.

Подходы к автоматизации

В зависимости от приоритетов проекта, его целей и задач, а также от специфики автоматизируемых бизнес-областей имеется несколько подходов к осуществлению проекта автоматизации компаний.

Революционный подход

Подразумевает внедрение единой многофункциональной многомодульной комплексной информационной системы, охватывающей все подлежащие автоматизации бизнес-процессы предприятия.

В рамках данного подхода существует градация построения проекта:

  • внедрение всей функциональности системы одновременно во всех подразделениях компании;
  • помодульное внедрение системы во всех компаниях холдинга одновременно (функциональный подход);
  • полная автоматизация всех бизнес-процессов внутри каждого отдельного подразделения по очереди (организационный подход).

Революционность данного подхода заключается в том, что внедряемая система, обладающая широкой функциональностью, фактически подменяет существующие на предприятии системы автоматизации, то есть множество разобщенных либо слабо связанных систем заменяются одной полновесной информационной системы, автоматизирующей все бизнес-области и не имеющей проблем с интеграцией между модулями.

Из положительных аспектов данного подхода можно выделить несколько наиболее существенных:

  • внедряется единая целостная система, что дает уменьшение затрат на интеграцию;
  • у ведущих вендоров в наличии имеются индустриально ориентированные решения с адаптированным под данную индустрию функционалом, автоматизирующим глубоко специфичные детали бизнес-процессов данной индустрии (решения для ТЭК, финансового сектора и т.д.); подобные решения позволяют минимизировать трудозатраты на оптимизацию бизнес-процессов и настройку системы под нужды конкретного предприятия;
  • имеются хорошо проработанные и апробированные методологии внедрения решений, сетей бизнес-партнеров и обученных консультантов внедренцев, что снижает риск неудачи внедрения;
  • происходит сокращение расходов на ИТ, так как множество разобщенных систем заменяются одним интегрированным решением;
  • ведущие информационные систем имеют развитые средства обмена информацией с внешними системами, механизмы архивирования и резервного копирования данных, а также возможность удаленного доступа и формирования разнородной отчетности.

Отрицательные аспекты:

  • значительные и часто единовременные инвестиции в ИT;
  • большая длительность проектов автоматизации, не позволяющая быстро получить результаты и объективно их оценить;
  • фактическая привязка к одному вендору аппаратно-программного обеспечения;
  • иногда возникающая необходимость в довольно болезненной подстройке бизнес-процессов предприятия к возможностям информационной системы.

Эволюционный подход

Суть подхода заключается в применении методов и средств интеграции к имеющимся на предприятии информационным системам, то есть все в целом остается на своих местах, но каждая существующая система автоматизации дорабатывается для обеспечения максимально полной интеграции с прочими системами.

Существует два типа интеграции разнородных корпоративных приложений:

  • интеграция приложений в рамках предприятия (Enterprise Application Integration, EAI);
  • интеграция приложений между предприятиями (Business-to-Business Integration, B2Bi).

Поскольку холдинг представляет собой сложную организационную структуру, состоящую из нескольких компаний с различными бизнес-функциями и системами автоматизации, то при его комплексной автоматизации не избежать применения обоих типов интеграции. При этом надо понимать, они не являются альтернативами, а представляют собой разные уровни интеграции. Понятно, что межкорпоративная интеграция является интеграцией более высокого уровня.

Интеграцию разнородных приложений можно осуществлять на основе промышленных платформ сторонних вендоров (IBM WebSphere, BEA WebLogic, Microsoft BizTalk Server), на основе собственных разработок, смешанным путем (за основу берутся промышленные платформы, а необходимые интерфейсы к существующим системам дописываются самостоятельно).

Третий путь применяется наиболее часто как самый оптимальный и учитывающий всю специфику существующих на холдинге ИT-решений.

Можно выделить несколько положительных моментов в использовании эволюционного подхода:

  • общий бюджет и сроки реализации проекта значительно меньше, чем при внедрении полнофункциональной информационной системы;
  • отсутствует привязка к вендору — программное решение разрабатывается собственными силами;
  • самостоятельно разрабатываемое решение оптимально учитывает специфику бизнеса и не требует реинжиниринга бизнес-процессов.

Однако у данного подхода существуют и недостатки:

  • сложный процесс разработки интеграции, что увеличивает вероятность ошибок и неоптимальных решений при разработке;
  • отсутствие методологий внедрения разработанных решений, что может привести к увеличению стоимости и сроков проекта, а также лишь к частичному решению поставленных изначально задач;
  • высокие затраты (как финансовые, так и человеческие) на поддержку и развитие созданного решения.

Эволюционный подход можно назвать более творческим — специалисты, проводящие комплекс работ по автоматизации, не скованы методологиями и технологическими особенностями конкретных программных продуктов. Однако в этом кроется и опасность, так как при отсутствии должного опыта и уровня организации проект автоматизации может быть провален полностью или частично с большей вероятностью при эволюционном подходе, нежели при революционном, где основная работа проводится специалистами по автоматизации, действующими в соответствии с четкими регламентами.

В заключение хочется еще раз отметить, что проект автоматизации холдинговых структур является длительным, сложным и затратным, несущим при его осуществлении высокие риски для предприятия.

Евгений Авданин — ведущий консультант ЗАО «Консультационная группа АТК», Evgeny.avdanin@atkcg.ru

Рисунок. Вариант структуры проектной команды