«Прогнуть» вендора

Отсутствие скидок «старым» лояльным клиентам, изменение схемы лицензирования в уже существующих контрактах, продажа заведомо избыточного набора продуктов — типичные примеры не слишком красивого поведения поставщиков ИТ-решений. При этом заказчики зачастую бессильны бороться с таким произволом.

Подобные проблемы настолько широко распространены, что вызывают серьезный интерес со стороны консалтинговых компаний — вплоть до того, что становятся отдельным направлением бизнеса.

Оптимизация контрактов стала темой выступления Алексы Боны, вице-президента Gartner, в рамках конференции Gartner IT Leadership Trends 2012. Бона фокусирует свою работу на тематике управления ИТ-активами, она рассказала о типичных маркетинговых хитростях вендоров, их слабых местах и тонкостях ведения переговоров. Эти рекомендации и легли в основу данной статьи.

Как показывает опыт, больше всего проблем клиентам при заключении контрактов доставляет общение с мегавендорами — Microsoft, IBM, Oracle и SAP. В большинстве случаев в ходе переговоров менеджеры обнаруживают, что у них не оказывается ни одного «козыря», а все сильные карты в руках вендора. Следует признать, что дело приходится иметь с опытными продавцами, к тому же обладающими всей необходимой информацией — от цен, предлагаемых конкурентами, до юридических нюансов. Практически всегда речь идет о согласованной работе группы людей, что и неудивительно — успешная продажа ПО на как можно более выгодных условиях является основой успеха их бизнеса.

У клиентов же, как правило, закупками ПО занимается один сотрудник, и то нерегулярно. Информационная поддержка у него гораздо скромнее, не говоря уже о том, что этот человек может не обладать необходимыми навыками ведения переговоров.

Еще одна немаловажная причина — весьма специфичная ситуация на рынке ПО. Во-первых, на нем нет никакого права владения. Есть лишь право использования продуктов, причем урегулированное специальными условиями. Во-вторых, существуют непомерные издержки на переход к другому поставщику. Эти издержки могут в три – семь раз превышать стоимость лицензий. В-третьих, отсутствует вторичный рынок. С ошибочно приобретенными лицензиями ничего нельзя сделать.

В существующих предложениях стоимость поддержки очень высока, и ее крайне сложно сократить. Вендоры делают все, чтобы отказаться от приобретения таких услуг было невозможно. Отсюда исповедуемая ими зачастую политика «все или ничего».

Ситуацию усугубляет монополия вендоров на поддержку. Компании, предоставляющие более дешевые услуги по поддержке, появляются, но они не могут быть полноценной заменой, не имея возможностей по обновлению используемых заказчиками продуктов.

Программы корпоративного лицензирования хороши только для быстроразвивающихся компаний. Если рост был спрогнозирован неверно, компания оказывается в серьезном проигрыше.

Наконец, условия конфиденциальности не позволяют разглашать подробности сделки и объединять усилия с коллегами по несчастью.

Средства давления

Конечно, уступать до бесконечности и работать себе в убыток ни один поставщик не будет. Для достижения положительного результата переговоров надо четко понимать мотивацию контактного лица. Скидки, объемы услуг, условия оплаты и детали соглашения о качестве обслуживания должны обсуждаться только в комплексе. Тогда компромисс вполне возможен.

Диаграмма

Рыночная ситуация заставляет вендоров фокусироваться на новых продажах. Они гораздо больше внимания уделяют приобретению новых клиентов, чем заботятся о сохранении лояльности существующих. Что же в такой ситуации делать?

Помочь хоть как-то бороться за свои права может лишь конкуренция. Даже если переход к другому вендору в настоящий момент абсолютно нереален, надо использовать долгосрочную перспективу, например, декларируя свое желание сменить ИТ-платформу в течение ближайших пяти лет.

Следует искать конкурентов, исповедующих принципиально иную бизнес-модель поставщиков облачных сервисов или аутсорсинга бизнес-процессов. Например, с функциями расчета заработной платы они справятся не хуже, чем внедренные модули традиционных ERP-систем, а облачные сервисы Google могут быть неплохой альтернативой офисным приложениям Microsoft.

Еще одним средством давления при переговорах с поставщиками может стать свободное ПО. Тем не менее следует помнить, что Open Source не всегда оказывается полноценной заменой коммерческим решениям с точки зрения функционала. С ролью средства экономии оно также далеко не всегда справляется. Например, из-за более дорогого обслуживания и обучения пользователей картина может радикально поменяться.

Другой возможностью получить льготные условия является интерес к стратегическим продуктам поставщика. В портфеле практически любого вендора есть решения, в которые недавно были инвестированы мощные средства и которые надо окупать. Поставщики готовы на многое, стремясь продать их, и приобретение таких «особенных» продуктов сильно поможет в переговорах по остальным. Например, к числу стратегических в данный момент относятся Oracle Exadata, Microsoft Lync и SAP HANA.

Кроме того, у многих вендоров цены сильно колеблются в зависимости от страны. Если у заказчика есть офис в более «дешевой» стране, можно заявить, что лицензии будут приобретены именно там. В ряде случаев такой прямой шантаж помогал.

Важно помнить, что все изменения в лицензировании или в составе пакета продуктов происходят отнюдь не случайно. Поэтому полезно ознакомиться со следующими ключевыми терминами, наличие которых в контракте поможет значительно сократить стоимость владения продуктами:

• защита от переконфигурации пакетов;

• сохранение стоимости при покупке новых лицензий;

• предельная стоимость поддержки (maintenance cap);

• возможность заморозки или обмена лицензий;

• гарантии от изменения метрик и параметров лицензий.

Подводные камни облачных контрактов

Главный показатель еще недостаточной зрелости облачных сервисов — контракты, пока направленные исключительно на соблюдение интересов провайдеров и ничего не предусматривающие для защиты пользователя.

Как известно, с вендорами традиционных ИТ-продуктов можно вести переговоры, кастомизируя их предложения. А смысл облачных сервисов, по крайней мере с точки зрения провайдера, заключается именно в стандартизации услуг с целью их удешевления. Считается, что попытка перестроить контракт ломает бизнес-модель провайдеров — именно этим они объясняют жесткость своих позиций.

Тем не менее переговоры с провайдером вести можно и нужно. Разумеется, к ним следует тщательно готовиться — и ИТ-директору, и отделу закупок, и юристам компании.

С этой точки зрения ключевым вопросом является понимание затрат и рисков, содержащихся в подписываемых контрактах. Все больше компаний уделяют этим вопросам внимание, порой обращаясь за помощью к независимым консультантам.

Дело в том, что большинство контрактов содержит массу подвохов. Во-первых, платить только за реально потребленные услуги — а это один из главных рекламных слоганов — обы­чно невозможно. По умолчанию речь идет об оплате максимально возможного объема услуг, предусмотренного соглашением. Другим подводным камнем является декларируемая быстрота внедрения и гибкость. Но иногда реакции провайдера приходится ждать очень долго, особенно при необходимости изменения условий действующего контракта.

Диаграмма 2

Когда менеджер по продажам убеждает потенциального заказчика в том, что облака являются общеиспользуемой технологией, он преувеличивает. К таким заявлениям следует относиться с осторожностью.

На менее развитых рынках ситуация гораздо хуже. Зачастую речь идет не только о недостаточном качестве продуктов, но и об отсутствии должной культуры их поддержки. Без нее риски, связанные с внедрением информационных систем, существенно возрастают.

Бывают и ситуации, когда недобросовестные провайдеры выдают за новые современные решения свои старые разработки, перенесенные на облачную платформу.

Отдельную угрозу представляет ситуация, когда провайдеры противопоставляют себя ИТ-департаментам, медлительностью которых многие недовольны. Причина такого поведения понятна: возможности ИТ-департаментов, традиционных монополистов в области предоставления ИТ-услуг, сильно ограниченны, особенно в скорости предоставления новых сервисов. Именно поэтому облака начали восприниматься пользователями как альтернатива традиционным сервисам. Чувствуя это, менеджеры по продажам идут напрямую к бизнес-руководителям (на российском рынке такой тактикой прославился «Мегаплан»). В случаях наиболее критических конфликтов с ИТ бизнес-заказчики «голосуют рублем», и деньги идут напрямую облачным провайдерам, в обход ИТ-бюджетов.

В результате скоропалительных решений контракт заключается без изучения и каких-либо переговоров, и компании втягиваются в соглашения на невыгодных условиях. Согласно проведенным исследованиям, в среднем контракты, заключенные в обход ИТ-департамента, оказываются на 30% дороже. В большинстве таких случаев ИТ-руководители даже не участвуют в обсуждении проектов. Более того, часто контракты заключаются менеджерами, не имеющими понятия об аббревиатуре SLA.

В результате ИТ-директора не несут ответственности за возникающие в ходе таких проектов проблемы, что стратегически неверно. Важна правильная позиция ИТ-руководителей: они должны занять место между бизнес-пользователями и облаками, выполняя роль брокера. Их задача — оптимальное распределение сервисов между физической инфраструктурой и частными, а также публичными облаками.

Еще одним крупным риском является приобретение избыточного набора сервисов, получившее шутливое название Shelfware-as-a-Service (термин Shelfware — «ПО, положенное на полку» — применяется к традиционным программным продуктам, приобретенным, но по каким-либо причинам не используемым). Вендоры будут подталкивать к этому разными маркетинговыми приемами, но идти у них на поводу не стоит: стоимость владения в итоге окажется печальной.

«Скидки, объемы услуг, условия оплаты и детали соглашения о качестве обслуживания должны обсуждаться только в комплексе. Тогда компромисс вполне возможен», — Алекса Бона, вице-президент Gartner

Правдивая ложь

Следует внимательно изучать облачные контракты, иногда они содержат кабальные условия. Например, может не предусматриваться снижение объема потребления (а значит, и возможности для сокращения издержек). Часть платежей может быть фиксированной и не зависеть от потребления услуг.

Зачастую клиенты входят в контракт с малыми объемами сервисов, рассчитывая впоследствии расширить использование и получить более выгодные условия. Однако, если не оговорить цены в самом начале, снижения их за объем приобретаемых услуг провайдер не даст.

Наконец, многие сделки заключаются с помощью хитрости: желая продать сервис, вендор делает значительную скидку. Но через некоторое время действие скидки заканчивается, и заказчик раскошеливается «по полной».

Предлагаемые поставщиками и «тщательно проработанные» контракты далеко не прозрачны, зачастую в них не прописаны ключевые условия. Например, показатель доступности оказывается не зафиксированным на бумаге, а указанным на сайте. В результате он может изменяться — ра­зумеется, обычно в сторону уменьшения. В этом случае интернет-страницу правильнее распечатать и приложить к контракту. Кроме того, контракты могут не включать показатели по времени аварийного восстановления, а доступность сервисов обычно измеряется в ЦОД провайдера и не имеет ничего общего с реальной доступностью с учетом каналов связи.

Также стоит отметить, что в облачных проектах есть масса скрытых расходов. Наиболее распространенные связаны с минимальным набором сервисов, включенных в контракт. Многие клиенты считают, что обслуживание и поддержка ими уже оплачены, однако обычно включенными оказываются лишь базовые сервисы. Дополнительная плата за обслуживание категории premium может составлять до 50% стоимости аренды. Примерно та же ситуация складывается с объемом хранимых провайдером данных: бесплатным бывает лишь очень ограниченный объем. За дополнительное дисковое пространство взимается оплата, существенно превышающая среднерыночную.

Во время заключения кратко­срочных контрактов при проведении пилотных проектов часто используется формулировка, при которой существующее соглашение автоматически продляется на 12 месяцев, если заказчик напрямую не заявляет об обратном. Таким образом, при элементарной ошибке в управлении контрактом использование системы не приостанавливается. Во-первых, это не всегда соответствует планам заказчика, а во-вторых, он теряет возможность подкорректировать условия соглашения.

Отдельную проблему представляет качество обслуживания. Большинство контрактов составляются таким образом, что клиент должен сам сообщать о проблемах, а провайдер — лишь рассматривать заявления, хотя у него есть все возможности для самостоятельного отслеживания сервисов, и как поставщик услуг он должен сам обеспечить готовность оборудования и выполнение заявленных в договоре условий.

Следует требовать штрафов за нарушения обязательств и права расторжения контракта при нарушении уровня обслуживания. Компенсация в виде некоторого времени бесплатного пользования услугами видится весьма сомнительным вариантом. Не факт, что в случае серьезных нарушений останется желание ими пользоваться. Скажем, если допущена утечка данных, есть ли польза от бесплатного продления подписки на год?

Диаграмм 3

Наконец, следует внимательно отслеживать деятельность провайдера, чтобы как можно раньше узнать о необходимости его замены. Переход, подготовленный заблаговременно, обойдется гораздо меньшей кровью, чем вынужденная миграция, спровоцированная форс-мажорными обстоятельствами.

Таким образом, вести переговоры вполне возможно, хотя многие провайдеры утверждают обратное. Во многих случаях облачные контракты могут быть изменены в сторону их большей ориентации на существующие риски. Разумеется, чем крупнее контракт, тем легче поставщик пойдет на уступки. Но добиться полного выполнения всех пожеланий будет проблематично, поэтому следует фокусироваться на самых важных пунктах.

Важно помнить, что одними из важнейших преимуществ облаков являются именно быстрота и дешевизна внедрения, а также простота миграции. Если действия провайдера влияют на эти показатели, смысл облачного проекта оказывается под большим вопросом. В этом случае важно иметь «план Б» и быть готовым покинуть стол переговоров, если условия и риски неприемлемы.