Планирование развода

В случае конфликтного завершения контракта заказчику крайне сложно вернуть исполнение функций, отданных подрядчику. Развитие неформальных отношений с подрядчиком наравне с тщательной подготовкой контракта позволит минимизировать последствия такого развития событий.

Предусмотрительные пары, всту­пая в брак, включают в брачный контракт описание процедуры развода. К сожалению, далеко не всегда руководители ИТ-департаментов следуют этому житейскому опыту, задумываясь о возможности разрыва отношений на этапе заключения контракта аутсорсинга. Между тем это весьма вероятный вариант развития событий. Предотвратить конфликтное завершение контракта проще, чем найти другого поставщика услуг или вернуть в свою компанию исполнение отданных подрядчику функций.

Все предусмотреть невозможно

«В случае прерывания контракта вернуть исполнение функций обратно в компанию, как правило, непросто», Сергей Гупаисов, руководитель региональных проектов по ИТ компании «Мон’дэлис Русь»

В случае прерывания контракта, вернуть в компанию заказчика исполнение ИТ-функций, переданных на аутсорсинг, как правило, непросто, считает Сергей Гупаисов, руководитель региональных проектов по информационным технологиям «Мон’дэлис Русь» (прежнее название «Крафт Фудс Рус»). Для этого может понадобиться нанять сотрудников, создать фрагменты инфраструктуры и пр. Такого рода меры требуют немало времени и финансовых затрат. Гораздо проще передать заказ другому поставщику. Возможными кандидатурами могут стать участники проведенного ранее тендера, который выиграл прежний поставщик. Однако такой вариант развития событий должен быть продуман заранее.

Часто, заключая контракты аутсорсинга, заказчики не придают большого значения детальной проработке его прерывания. При возникновении подобной ситуации нередки перебои в предоставлении сервиса, отданного на аутсорсинг. В практике ИТ-департамента «Крафт Фудс Рус», вспоминает Гупаисов, был случай, когда пришлось прервать детально, казалось бы, продуманный контракт. Несмотря на скрупулезную подготовку, сбор данных о подрядчике и проведение необходимых расчетов, через год после начала работ оказалось, что контракт невыгоден обеим сторонам — для заказчика неэффективен и слишком дорог, а подрядчик с трудом покрывает свои расходы. Гупаисов отмечает, что необходимо подходить к оценке стоимости и трудоемкости передаваемых подрядчику работ максимально консервативно. Например, можно ввести постоянный коэффициент и умножать на него все результаты расчетов.

Впрочем, даже правильно составленный контракт не позволяет полностью защититься от возможных проблем с подрядчиком. В подавляющем большинстве случаев контракт носит рамочный характер, определяя границы качества предоставляемых услуг. Реальная жизнь намного сложнее любого контракта. Значительно важнее обоюдное желание работать вместе, совместно создавая «историю успеха».

Более того, существует целый класс событий, которые просто невозможно предусмотреть в контракте. Пример — изменение юридического статуса (за счет поглощения) поставщика или его структуры (за счет дробления). Риски, связанные с подобными ситуациями, Гупаисов относит к числу неустранимых. Надо просто не забывать о них и учитывать в своей работе.

Иногда заказчик сам провоцирует возникновение рисковых ситуаций: опираясь на тезис «клиент всегда прав», постоянно меняет свои требования, дестабилизируя тем самым отношения с подрядчиком. Гупаисов считает, что подобный подход к организации аутсорсинга неверен, поскольку может спровоцировать отказ поставщика от дальнейших работ. В контракте следует зафиксировать предельное увеличение объема работ, которое должно приводить к его перезаключению. Отсутствие «неограниченной» свободы полезно и для заказчика (ИТ-департамента), поскольку дает ему весомый аргумент в переговорах со своими внутренними заказчиками — бизнес начинает понимать, что изменение требований также стоит денег.

Надежность аутсорсинга обеспечивает не столько контракт, сколько отношения с поставщиком услуг. Если контракт заключен с компанией, у которой есть хорошие наработки в данной области, если она понимает, как выполнить переданные функции наилучшим образом, заказчику беспокоиться не о чем. Однако если ситуация такова, что подрядчик имеет необходимую экспертизу в предметной области, но не сталкивался ранее с исполнением подобных функций и будет учиться вместе с заказчиком, то очень важно установить партнерские отношения. При этом, считает Гупаисов, проникновение подрядчика в бизнес заказчика не вызовет у него дополнительных трудностей в случае прекращения контракта по обоюдному согласию при сохранении хороших отношений. Более того, партнерские отношения существенно облегчают изменение условий контракта и даже его прекращение. Если же разрыв контракта сопровождается конфликтом, то риски будут велики в любом случае.

За годы своего существования компания «Мон’дэлис Русь» использовала разные варианты аутсорсинга. Был период, когда вся ИТ-поддержка выполнялась одним внешним подрядчиком. Было время, когда заключались контракты с большим числом организаций на исполнение отдельных функций. По мнению Гупаисова, первый вариант чреват неоправданно высокими рисками. Во-первых, неизвестно, как в дальнейшем сложатся отношения с подрядчиком. Во-вторых, придется подстраиваться под его стиль работы, поскольку прерывание контракта может оказаться слишком затратным. Несколько мелких контрактов труднее администрировать, сложнее заполнять «серые зоны» ответственности — но это существенно снижает риски. Идеальный вариант, когда все подрядчики могут выполнять весь спектр работ, но каждый подряжается делать что-либо одно — в случае возникновения проблем можно быстро передать работы другой организации.

Гупаисов отметил несколько проблем, которые не всегда оказываются в центре внимания ИТ-директоров. Первая — поддержка нормативной численности работников. Нередко эта сложность возникает при организации службы поддержки пользователей. ИТ-департамент «Мон’дэлис Русь» разместил персонал подрядчика для первой линии поддержки на своей территории. «Безусловно, так выходит дороже, но эти сотрудники на виду, известны по именам, осуществляется постоянный обмен знаниями, нам легко реализовать обратную связь», — поясняет Гупаисов. В общем случае, отмечает он, это действительно проблема, поскольку подходы к управлению персоналом у подрядчика и поставщика могут быть разными. Необходимо добиваться наличия «скамьи запасных» — персонала подрядчика, который занят в других проектах, но готов подменить выбывших сотрудников подрядчика и для этого периодически проходит обучение у заказчика, возможно, иногда подменяет сотрудников подрядчика и т. д.

Вторая серьезная сложность в том, что при прекращении контракта аутсорсинга могут возникнуть проблемы с правами на объекты интеллектуальной собственности. Гупаисов отмечает, что права заказчика и подрядчика должны быть определены в контракте с самого начала. Необходимо отдавать себе отчет в том, что исключительные права собственности на, допустим, созданный подрядчиком для заказчика программный продукт приведут к росту издержек, в частности за счет его поддержки. Сэкономить здесь можно только при условии, что заказчик согласится на обладание лишь правами пользования, но при этом поставщик получает право распоряжаться созданным продуктом.

«Игнорировать факторы, сопутствующие надежности контракта, неразумно», Артем Михайлов, начальник управления ИТ компании «Сибирский антрацит»

Реальность сильнее теорий

Возврат исполнения процесса в компанию заказчика может оказаться нелегкой задачей, считает Артем Михайлов, начальник управления ИТ компании «Сибирский антрацит». Как правило, поддержка функций, отданных на аутсорсинг, в организациях или изначально отсутствует в нужном объеме, или ко времени прерывания контракта успевает атрофироваться. Безусловно, более разумно, когда заказчик берет на себя управление процессом, в котором произошел конфликт, чтобы устранить возможные его причины, иначе нового подрядчика может постигнуть та же беда. Но на практике такой вариант применяется редко.

Чаще всего, по мнению Михайлова, аутсорсинговые контракты досрочно прерываются из-за ощутимого и непреодолимого усилиями заказчика снижения квалификации и качества работ, выполняемых поставщиком. «Отношения между заказчиком и поставщиком, условия работ и прочее, как правило, вторичны и являются совместным продуктом сторон, тогда как качество работ — основная ценность бизнеса поставщика — управляется только им, и вы на нее практически никак не влияете. Важен результат, если его нет, то от поставщика «уходят»», — омечает Михайлов.

Вместе с тем игнорировать факторы, сопутствующие надежности контракта, неразумно. Отношение службы ИТ к стороннему поставщику и к собственному наемному работнику заметно различается. Экономически сторонний поставщик более эффективен — он продает свои рабочие часы для решения конкретных задач, распределяя их между клиентами. В случае с наемным работником издержки управления его рабочим временем ложатся на работодателя. С поставщиком возможны — и приветствуются — тесные партнерские отношения, уменьшающие временные и иные издержки между постановкой задачи и ее выполнением. Но они, с точки зрения Михайлова, не отменяют условий выполнения работ, записанных в контракте.

Наиболее разумной, с точки зрения Михайлова, является схема аутсорсинга, когда для определенного сегмента ИТ-поддержки имеется основной и резервный поставщик и штатно ведется работа с обоими. Основной поставщик выполняет большую часть работы, а резервный штатно «подбирает» оставшиеся задачи, но при этом его квалификации должно быть достаточно, чтобы в момент возникновения проблемы с основным поставщиком сразу взять на себя исполнение всех подрядных работ, стать основным поставщиком, дав возможность заказчику выбрать нового резервного поставщика.

Что важно, поставщик обязан приспособиться к любому изменению требований клиента, считает Михайлов, в той же степени, в какой и сам клиент приспосабливается к бизнес-среде, которая, в свою очередь, изменяется под воздействием глобальных экономических, политических и иных факторов.

Одной из проблем при разрыве контракта аутсорсинга является компенсация невозвратных затрат. По словам Михайлова, с выбором методологии их подсчета надо определяться сразу, на уровне договора. В противном случае клиент будет настаивать на упущенной прибыли и росте издержек из-за вопросов, не решенных поставщиком вовремя, а поставщик будет предъявлять объемные списки незаконченных работ. Михайлов отмечает: «И то и другое трудноизмеримо, и я не видел договоров, где присутствуют необходимые расчеты, поэтому никто никому в итоге ничего не платит. Рисками разрыва надо управлять до того, как этот разрыв случился».

Тонкости прерывания разработки

Принято считать, что причиной аутсорсинга разработки является недостаток компетенции в собственном ИТ-департаменте или желание оптимизировать затраты на разработку ПО, утверждает Всеволод Леонов, евангелист компании Embarcadero. Выявление истинных причин позволит спланировать возврат исполнения процессов заказчику или, по крайней мере, выбрать момент и выполнить подготовительные работы как на своей стороне, так и на стороне исполнителя. Впрочем, для каждого конкретного случая обнаруживаются дополнительные доводы в пользу ориентации на внешние производственные мощности — от повышения уровня конт­роля над процессом разработки ПО до вполне понятных намерений оказать поддержку дружественной команде.

По мнению Леонова, при анализе причин, следствий и вариантов разрешения проблем аутсорсинга путем возврата исполнения процессов в свою компанию многие руководители допускают следующую ошибку: причины и мотивы, породившие аутсорсинг, автоматически инвертируются и применяются к собственному исполнению процессов. Например, в свое время проект отдали на внешнее исполнение, чтобы ускорить процесс реализации заданного функционала. Казалось бы, возвращение разработки обратно под эгиду материнской компании будет автоматически означать его замедление. Однако это далеко не всегда так — опытный специалист в области управления ИТ-проектами обязательно сможет правильно расставить акценты, чтобы оба варианта исполнения процессов повысили эффективность разработки.

Если причиной аутсорсинга является недостаточная внутренняя компетенция, считает Леонов, то перейти к разработке своими силами будет чрезвычайно сложно — заказчик получит большую по объему и сложности базу исходных кодов, причем его компетенции будет недостаточно даже для того, чтобы понять, работоспособно ли решение. Таким образом, вместо возврата возникает «обратный отскок», когда, получив систему в «полуразобранном» состоянии, заказчик вынужден тут же начинать искать следующую внешнюю команду для ее восстановления. С большой долей вероятности в этом случае появится модель «дачного строительства», когда новая бригада первым делом начнет принижать достижения предыдущей команды, страхуя собственные риски. В области разработки ПО поле для проявления такого поведения весьма обширно в силу большого числа конкурирующих технологий, разных степеней глубины проработки, качества кодирования и документирования. Кроме того, разбираться в исходных кодах непросто, и возникает труднопреодолимое желание начать разработку заново.

Главным препятствием для успешного исполнения функций своими силами, по мнению Леонова, является необдуманный аутсорсинг: если передача проекта на исполнение внешней команде была вызвана желанием перекинуть ответственность за возможные неудачи при реализации внутреннего проекта, понизить значимость собственной группы, сократить число обязанностей и уменьшить нагрузку на руководителей, то рано или поздно все это вернется в виде вынужденного и, следовательно, неконтролируемого возврата исполнения функций.

Договор — критический фактор успеха

Если компания использует аутсорсинг для исполнения ряда функций, то, как отмечает Дмитрий Селиванов, вице-президент по работе с ключевыми клиентами компани Maykor, чтобы вернуть их исполнение себе, ей необходимо будет решить множество сопутствующих задач: создать специальное подразделение, набрать сотрудников, выделить помещение и т. д. Гораздо проще и дешевле найти нового поставщика, чье качество услуг будет удовлетворять заказчика.

Причин для досрочного прекращения контракта аутсорсинга может быть множество, отмечает Селиванов, и одна из наиболее значимых — изменение внутрикорпоративной стратегии заказчика в связи, например, со сменой топ-менеджмента. И здесь единственным инструментом защиты интересов заказчика служит правильно составленный договор. В частности, если в нем предполагаются какие-либо изменения (например, увеличение объемов или линейки потребляемых услуг либо расширение географии предоставления сервиса), то это должно обговариваться во время подписания контракта и фиксироваться документально. Также в договоре необходимо учесть процедуру внесения изменений в его условия.

Снижение рисков заказчика путем увеличения числа поставщиков вполне возможно, считает Селиванов. Однако работа с большим количеством нишевых поставщиков, когда кто-то возит пуговицы, кто-то — нитки, а кто-то рукава пришивает, ведет к тому, что в итоге никто из подрядчиков не несет ответственности за результат в целом. Фактически эту ответственность несет подразделение заказчика, которое отвечает за управление подрядчиками. Иная ситуация складывается, если заключаются два-три аутсорсинговых договора с профильными поставщиками услуг. Крупный поставщик сотрудничает, как правило, с сотнями заказчиков, поэтому, в частности, отдел закупки работает массово, что обеспечивает большие скидки и высокий приоритет в обслуживании. Сотрудничество с ограниченным количеством аутсорсеров способствует повышению качества услуг, улучшению экономических показателей компании-заказчика, прозрачности расчетов.

Дружба по контракту

Работа на основе контрактных отношений — очень важное преимущество, считает Аркадий Иноземцев, менеджер по инфраструктуре хостинга компании itelligence. Качественно составленный контракт позволяет избежать многих проблем, таких как недобросовестность поставщика, изменение условий с его стороны, изменение требований заказчика, контроль изменений объема сотрудничества (появления новых совместных работ, которые не были первоначально внесены в договор) и пр. В конце концов, контракт преследует одну цель — предоставление услуг согласно требованиям бизнеса заказчика. В качестве договорных отношений заинтересованы обе стороны, а значит, любое внесение изменений необходимо реализовывать в соответствии с прозрачными процедурами путем соглашения сторон. При этом важны доверительные отношениия между обеими сторонами, которые возможны только при наличии доказанного опыта и экспертизы исполнителя. В этом случае заказчик должен прислушиваться к мнению исполнителя, поскольку тот является профессионалом в своей области.

Очень важным условием успеха аутсорсинга является ответственность сторон. Исполнитель несет ответственность в части качества оказания услуг, тогда как это качество практически всегда зависит от готовности заказчика ответственно выполнять свои обязанности. Здесь неприемлемы отношения типа «я заказываю музыку (плачу деньги) — ты должен плясать, как я захочу», отмечает Иноземцев.

Поскольку контракт — это коммерческое соглашение, в нем обязательно должна быть зафиксирована финансовая ответственность обеих сторон в случае невыполнения своих обязательств. Алгоритм расчетов может быть согласован отдельно, основанием для расчетов может служить опыт, накопленный заказчиком и подрядчиком. Его использование как минимум позволяет сократить время на согласование.

Вернуть заказчику — проще

Самая распространенная причина досрочного прерывания аутсорсинга — изменение условий со стороны поставщика, считает Максим Семенихин, директор дивизиона аутсорсинга и консалтинга компании «Энвижн Груп». Некоторые подрядчики плохо прорабатывают условия контракта на стадии конкурсных процедур, и в период исполнения договора им приходится изменять изначально оговоренные условия. Недобросовестность заказчика, по его мнению, также встречается. Обычно это проявляется в том, что клиент задерживает выплаты, в том числе долгосрочные.

Возвращая функции клиенту, подрядчик играет роль гаранта достаточности передаваемых ресурсов для их исполнения. В идеале выход из аутсорсинга осуществляется по заранее согласованной процедуре (чем крупнее проект, тем тщательнее эта процедура прорабатывается). Передача функций другому поставщику осложняется тем, что детали перехода нужно согласовывать заново, отмечает Семенихин.

Надежной защитой от риска конфликтного прерывания аутсорсинга, по его мнению, является правильно подготовленный и проведенный тендер. К участию в нем следует приглашать только компетентные организации с богатым опытом, для которых репутационный риск важнее финансового. Другими словами, квалификационный отбор — не менее весомый вклад в предстоящее сотрудничество, чем проработанный контракт.

* * *

Как видим, эксперты считают возврат отданных на аутсорсинг функций заказчику делом весьма сложным, если не безнадежным. Поскольку поиск нового подрядчика тоже непрост, всего важнее попытаться избежать возникновения непреодолимого конфликта. И здесь мнения четко разделяются по ролям специалистов — заказчики они или исполнители. Исполнители более полагаются на контрактные отношения, опираясь на опыт работы со многими отечественными организациями. Заказчики же больше заинтересованы в надежности каждого контракта ИТ-аутсорсинга, поскольку он не относится к их основному бизнесу, и потому обращают первостепенное внимание на факторы, которые обычно не включены в текст контракта.

? Константин Поляков — сотрудник ВШЭ, polyakov.kl@hse.ru, polyakov@osp.ru