Культурная революция

За плечами Максима Пустового, заместителя председателя правления ОАО «ОТП Банк», множество проектов по внедрению аналитических решений в организациях. Он абсолютно уверен в пользе таких решений. Не сомневается он и в том, что без трансформации корпоративной культуры принятия решений проекты в области BI обречены. Даже если аналитический инструментарий и будет внедрен, то не будет использоваться эффективно. Следовательно, ключевой вопрос не столько в том, чтобы внедрить BI, сколько в изменении стиля мышления и работы сотрудников организации, принимающих те или иные решения. Максим делится своими рекомендациями, как осуществить эту трансформацию.

Верите ли вы, что аналитические средства могут стать привычным для бизнес-пользователей инструментарием, применяемым в каждо­дневной деятельности?

Безусловно, я верю. Более того, считаю, что это некая данность: во многих организациях, в частности в банках, решения для аналитики очень широко распространены. Если данными и их анализом интересуются, значит, от их использования есть реальная экономическая выгода. Например, банки выводят на рынок адресные продукты, ориентированные на узкие, четко выделенные ниши и потребности клиентов, причем появление этих продуктов было бы невозможно без глубокого анализа данных с применением средств BI.

Как за последнее время менялось отношение бизнес-пользователей к возможностям анализа данных и к средствам аналитики?

Этими решениями не так просто начать пользоваться, поэтому практика их применения пережила определенную эволюцию. Для работы с данными требуется как техническая подготовка (в первую очередь обучение), так и методологическая. Если у вас есть данные, но вы не понимаете, как их анализировать, испытываете методологические трудности, то время получения результата от этих данных сильно растягивается.

Так или иначе, в последнее время все больше пользователей (не только аналитиков) начинают применять различные данные — как накапливаемые в их организациях, так и получаемые из внешних источников. Принятие технологии и методологии работы с данными происходит небыстро, и в разных организациях — с разной скоростью. Что касается банков, то это достаточно продвинутые в технологическом плане организации, активно использующие ИТ, в том числе и средства BI. Неслучайно концентрация специалистов, умеющих работать с данными, в банках особенно велика.

С начала кризиса 2008 года BI-проекты оставались одними из наиболее востребованных со стороны бизнес-заказчиков. Насколько они востребованы сегодня — в период очередной волны сложностей в экономике?

Использование BI стало более актуальным, и область их применения в бизнесе существенно расширилась. BI — это инструмент, необходимый для поддержки многих других ИТ-возможностей, востребованных в трудные времена, в частности систем CRM. За время, прошедшее с 2008 года, использование BI-инструментов стало куда более широким, чем раньше, оно распространилось от наиболее «понятных» областей (в частности, обслуживания клиентов) на различные виды операционной деятельности — административно-хозяйственную, договорную, взаимодействие с поставщиками и пр. Везде, где есть достаточно большие объемы данных, можно применять BI с практической выгодой.

От каких факторов наиболее сильно зависит востребованность BI-проектов и аналитических инструментов со стороны бизнес-пользователей?

В первую очередь от того, насколько организация в своих решениях полагается на фактические данные и на информацию, полученную на их основе, а не на свои ощущения или интуицию. В периоды кризисов принятие решений на основе фактических данных — вопрос крайне важный. Мы видим, что требование готовить свои решения (в том числе предложения новых продуктов и услуг и возможности для повышения качества обслуживания) на базе аналитики становится обязательным во многих бизнес-подразделениях. Особенно актуально это требование в области перекрестных продаж, поскольку они строятся на базе анализа поведения имеющихся клиентов и истории их взаимодействия с организацией. Уверен, что те, кто принимают подобные решения, на 99% полагаются на различные аналитические исследования.

Какую пользу сможет получить организация, в которой достигнут достаточно высокий уровень зрелости культуры использования бизнес-аналитики?

Во-первых, это способность принимать решения, основываясь на данных, причем не столько на ретроспективном анализе того, что уже произошло, сколько на прогнозах. Например, изучая эволюцию взаимодействия с имеющимися клиентами, начиная с первых шагов по работе с ними и до такой серьезной формы отношений, как перекрестные продажи, можно выделить различные шаблоны поведения клиентов в отношении предлагаемых им продуктов и затем прогнозировать их поведение.

Сегодня, когда мы говорим об использовании аналитики, то все чаще имеем в виду возможности прогнозирования с применением предиктивных, поведенческих моделей и пр. Это важно не только для развития бизнеса, но и, например, для взыскания задолженности. Допустим, у клиента появились долги перед банком, но мы знаем, что клиент раньше успешно платил, и предполагаем, что у него возникли сложности с работой. Этого клиента, скорее всего, лучше сохранить. Но встает вопрос: что же с ним делать — настаивать на скорейшем взыскании задолженности или предложить реструктуризировать, пролонгировать долг, а может, передать клиента коллекторскому агентству? Подобные решения в нашем банке принимаются на основе анализа поведения клиента: история отношений с ним сопоставляется с историями взаимодействия с другими подобными клиентами из похожего социального слоя, со схожим уровнем дохода, сектором экономики, в котором он работает, и пр. Исходя из этих и многих других факторов, мы выстраиваем стратегию отношений с клиентами.

Как считаете, с чего начинается культура использования аналитических методов и инструментов для управления организацией и на чем она основывается?

Считаю, что она должна основываться на обязательном понимании того, что наступил переломный период, когда дополнительный доход и рост бизнеса сам по себе происходить не будет. Мы вступаем в эпоху очень жесткой конкуренции на банковском рынке за «хороших» клиентов — замечу, что понятие это очень глубокое и многогранное. Именно осознание того, что борьба за таких клиентов перешла от теоретической фазы к практической, должно стать основной движущей силой внедрения и принятия культуры аналитики и использования BI-средств.

Кто или что может быть стимулом для культурной трансформации? Мне кажется, что большую роль в этом должно играть руководство организации. К счастью, в нашем банке понимание необходимости такой трансформации и инициатива в этом направлении проявляются именно со стороны первого лица организации — за последний год как минимум три проекта в области BI были реализованы по его инициативе.

Насколько высокую должность должен занимать сотрудник, чтобы стать проводником культуры использования аналитического инструментария в организации?

Помимо первого лица компании, это может быть, например, финансовый директор, поскольку финансисты в подавляющем большинстве случаев принимают свои решения, основываясь на данных. Позиция финансистов является залогом того, что в организации принимаются решения на базе данных.

В последние годы в организациях появилась новая отдельная менеджерская роль — руководитель, отвечающий за использование данных (Chief Data Officer, CDO). По сути, он отвечает за аналитику в широком понимании — за развитие BI в организации. Очень часто в его подчинении находится подразделение, имеющее в своем названии аббревиатуру BI или слово «аналитика».

В вашем банке есть такой менеджер?

Нет, в нашем банке эта менеджерская роль не выделена — формально у нас нет CDO, но есть внутренний центр компетенции в области аналитики, который выступает в качестве лидера внедрения унифицированного слоя данных — корпоративного репозитория. Это не просто хранилище данных — он включает витрины данных, содержащие исчерпывающую информацию по основным сущностям, которые есть в банке (клиенты, сделки, договоры, продукты и пр.), и обеспечивает чистоту, цельность и единообразие этой структуры, чтобы потребители информации могли анализировать качественные данные.

Сегодня все чаще говорят о том, что аналитические средства, в том числе технологии Больших Данных, активно используются маркетинговыми подраз­делениями. Может ли стать проводником бизнес-аналитики в банке его директор по маркетингу?

Лет пять назад сформировалось понятие «цифровой маркетинг». Его ключевые отличия от традиционного маркетинга следующие: во-первых, главными каналами для него становятся цифровые каналы — и это в определенной мере революционное новшество. Ну и во-вторых, принятие маркетинговых решений основывается на данных. Во многих иностранных и в некоторых российских банках уже появились под­разделения цифрового маркетинга. В частности, им приходится решать, по каким каналам предоставлять клиентам те или иные продукты, какую стратегию коммуникаций по предложениям выбрать и пр. — все это строится на данных. Кроме того, используются специализированные инструменты для автоматизации маркетинговых кампаний. В такой организации лидерская роль в продвижении культуры анализа данных обычно принадлежит директору по маркетингу.

Какими знаниями и чертами характера должен обладать лидер культурной трансформации в области бизнес-аналитики?

Безусловно, это должен быть человек с аналитическим складом ума, по­этому нередко роль лидера берет на себя главный финансист организации. Еще одна характерная черта: такой человек не терпит неопределенности в принятии решений — ему претит их принимать не основываясь на данных. Главное же, на мой взгляд, — острое ощущение необходимости изменений в отношении того, как принимаются бизнес-решения и на чем они строятся.

Нередко заказчиками BI-проектов выступают топ-менеджеры, и хотя проекты заканчиваются успешно, довольно скоро использование инструментов BI сходит на нет, за исключением отдельных очагов. В чем причины такого явления? Только ли дело в отсутствии необходимой корпоративной культуры?

Обстоятельств, из-за которых инициативы в области BI могут потерпеть фиаско, может быть очень много. Это, например, финансовые ограничения, поскольку BI-проекты требуют немалых инвестиций как на уровне управления данными, которые будут в дальнейшем анализироваться, так и на уровне пользовательских инструментов для анализа данных. Если на проект BI не хватает средств или если нет менеджера, отвечающего за внедрение системы бизнес-аналитики, то проект, конечно, обречен.

Судя по известным мне проектам, угасание использования аналитики в организациях чаще всего происходит из-за того, что у потребителей результатов бизнес-анализа нет четкого, единого понимания цели этой работы. В банках сотрудники, занимающиеся анализом данных, были и пять, и десять лет назад: финансисты, риск-менеджеры и пр. Но когда переходят к широкому применению BI, спектр сотрудников, которые так или иначе изучают данные, принимая свои решения, становится существенно больше. Именно отсутствие понимания ценности работы с данными со стороны этих пользователей очень часто является причиной того, что BI-инициативы затухают. Переломить такое непонимание могут первые лица организации, поэтому их роль в распространении культуры анализа данных очень велика.

Какие шаги и в какой последовательности вы рекомендуете предпринять, чтобы совершить такую культурную (и, возможно, организационную) трансформацию?

Я бы разделил эти шаги на технологические и организационные. Бе­зусловно, данные должны быть качественными. Для этого необходимы определенные технологические изменения. Дело в том, что имеющиеся в организациях хранилища данных не всегда отвечают требованиям, которые нужны, чтобы полноценно использовать средства BI. Зачастую в хранилища помещают все или большинство данных из различных систем-источников, но эти хранилища не обладают той структурой, с которой удобно работать широкому кругу сотрудников, использующих визуальные средства. Нужно обеспечить более высокий уровень абстракции, отражающий бизнес-сущности, понятные этим пользователям. Чтобы это реализовать, потребуется достаточно много времени — не менее полугода, а часто и несколько лет. В такой проект необходимо вовлекать не только ИТ-специалистов, но и будущих пользователей — именно они должны определить сущности-атрибуты на нужном им уровне абстракции.

Теперь об организационной составляющей. Обычно создается комитет по управлению данными (Data Governance), на него возлагается руководство регламентами работы с данными в процессах (в том числе определение ролей: кто может создавать данные, изменять их, анализировать и пр.), распределение ответственности за полноту определенных типов данных, за алгоритмы их обработки, за методологию использования, за изменение алгоритмов и методик и т. д. Очень желательно, чтобы возглавлял этот комитет руководитель, занимающий в организации высокую должность.

Какие трудности и подводные камни подстерегают тех, кто решил направить свою организацию на путь преобразования корпоративной культуры анализа данных для принятия решений?

Помимо непонимания пользы анализа данных, можно также назвать привычку работать по-старому, опасения пользователей в отношении чего бы то ни было нового, необходимость тратить время и силы на обучение инструментам и методикам анализа. Сложности могут возникнуть и с финансированием, поскольку, как я уже сказал, подобные проекты требуют немалых инвестиций — в несколько миллионов долларов, если речь идет о крупных организациях. Здесь затраты — и на трансформацию хранилища данных, и на закупку инструментов BI для большого числа пользователей. Ну и конечно, не всегда есть заинтересованность в успехе BI-проектов у руководителей организации.

В каких направлениях деятельности финансово-кредитной организации культурная трансформация дает наиболее впечатляющие результаты?

В первую очередь это создание новых продуктов, развитие существующих, а также риск-менеджмент, скоринг, взыскание задолженностей, маркетинг.

Какие внешние факторы способствуют принятию аналитической культуры в банках? Оказывают ли влияние на аналитическую культуру регуляторы?

Если говорить о российских регуляторах, в частности о ЦБ РФ, то в последние годы он существенно увеличил число запросов. В основном они касаются портфелей банков и динамики резервов по этому портфелю. В этом плане регулятор, безусловно, стимулирует банки к более активному использованию аналитики и расширению ее использования. Другие регуляторы не оказывают столь сильного влияния.

Также способствуют продвижению культуры BI рыночные факторы: растущая конкуренция, увеличивающаяся «просрочка», снижение платежеспособности населения. Сегодня требуется более четкая сегментация клиентов. Кроме того, нужна возможность видеть и определять ценность отношений с клиентом на протяжении всего его жизненного цикла.

Какую роль вы отводите ИТ-подразделению в этой культурной трансформации и какую — лично себе?

ИТ-служба не должна быть лидером культурной трансформации в области принятия бизнес-решений. ИТ-подраз­деление — обеспечивающая сторона, без него невозможно реализовать решения BI. В частности, оно должно подготовить соответствующую ИТ-инфраструктуру. Вместе с тем не следует переоценивать роль ИТ. Я знаю несколько случаев, когда ИТ-служба обеспечивала техническое развертывание решения BI, но аналитика тем не менее не получала распространения в организации.

В нашем банке мы глубоко продвинулись в распространении культуры бизнес-аналитики. У нас есть комитет по управлению данными. Я являюсь членом этого комитета и курирую инфраструктурные работы, обеспечивающие появление унифицированного слоя данных и очистку данных, помещенных в хранилище. Я несу персональную ответственность за реализацию технологической составляющей бизнес-аналитики.