Эффективность ИТ

В условиях увеличения стоимости электроэнергии и возрастания роли, отводимой центрам обработки данных в ИТ-стратегии многих компаний, первостепенное значение приобретает все, что связано с охлаждением компьютеров, которыми ЦОД сегодня буквально напичканы.

Сегодня сложно найти руководителя компании, который бы согласился на внедрение ИТ без тщательного анализа и определения необходимости, эффективности и целесообразности проекта. Но на вопрос о том, как оценить выгоды, не существует однозначного ответа.

Действительно обоснованную оценку положительного эффекта от внедрения той или иной информационной системы удается сделать далеко не всегда. Особенно она сложна для систем, информация из которых используется для поддержки принятия управленческих решений: BI, управленческий учет, аналитическая CRM и пр.

Как избежать результата, когда внедрена некоторая информационная система, к которой компания вынуждена приспосабливаться, и получить внедрение, нужное бизнесу?

Изменение внешних условий - фактор, который заставляет бизнес серьезно перестраивать свои внутренние процессы. Крупные компании, обладающие существенным запасом финансовой прочности или доступом к кредитным деньгам, могут позволить себе раскачиваться довольно долго. Предприятия малого и среднего бизнеса вынуждены перестраивать свои бизнес-процессы «на лету», переходя на оперативное управление.

Столкнувшись с необходимостью сокращения затрат на ИТ в самый разгар экономического кризиса, многие ИТ-директора не уделили должного внимания расходам на коммуникационные издержки, полагая, что они не самые обременительные для бизнеса. Но мировая практика показывает обратное: без оптимизации коммуникационной составляющей нельзя оптимизировать ИТ-инфраструктуру.

Можно насчитать полторы сотни определений понятия «бизнес-процесс». Разработчики информационных систем масштаба предприятия положили его в основу идеологии своей продукции и стали поставлять вместе с ПО модели бизнеса, основанные на бизнес-процессах. И тут есть, где потеряться управленцу. Конечно, сейчас имеется масса возможностей узнать о пользе и организации процессного подхода. Но, как всегда, практика оказывается гораздо богаче и сложнее теории.

На мой взгляд, «BPM по-русски» - это когда через две недели после начала пилотного проекта снимают генерального директора. Не из-за того, что он начал этот проект. Непосредственная причина может быть любой, а по сути, его отправляют в отставку из-за того, что слишком поздно спохватился.

Что делать ИТ-директору, если его компания сливается с другой - объединяется, поглощает ее или сама оказалась купленной? Уходить? Оставаться? И если оставаться, то надолго ли и с кем? И какую цену придется заплатить за тот или иной выбор?

Не так много предприятий в России могут похвастаться опытом успешного ИТ-аутсорсинга. Это вполне объяснимо: отечественный рынок ИТ-аутсорсинга еще очень молод, он еще не достиг зрелости. Конкуренция на нем относительно невысока, доступность услуг в регионах сильно различается, предложения поставщиков услуг не стандартизованы и пр. И все же предприятия постепенно накапливают положительный опыт.