У ОТКРЫТЫХ КОМПАНИЙ явные проблемы с созданием нового. Не то чтобы им недоставало великих идей, просто генеральный директор вынужден выбирать: либо финансирование, либо повышение квартальных показателей

На мой взгляд, причины здесь три: излишняя зависимость от квартальных результатов, тенденция наскоро составлять команды руководителей и внезапное обогащение тех, кто не имеет опыта обращения с большими деньгами.

Конечно, жизнь частной компании тоже не фунт изюма. Богатые и влиятельные, но неопытные инвесторы и агрессивные венчурные капиталисты могут проложить компании путь к провалу, а замена профессиональных финансовых аналитиков на неудачного партнера по финансированию может оказаться прыжком из огня да в полымя.

К выбору финансистов нужно подходить с осторожностью. Опытные генеральные директора придерживаются этого правила, но руководители стартапов — не всегда, в результате немало многообещающих компаний гибнут от рук случайных спонсоров. Но поговорим о трех упомянутых уже причинах перехода на открытое финансирование, которое может убить инновацию.

Прибыль выше инновации

Правление Марка Херда в HP отлично продемонстрировало это: финансовые аналитики любят его, так как он повысил рентабельность компании, но добиться этого удалось путем радикального сокращения расходов, в том числе на исследования и разработку. В частности, в HP работали над одним из лучших в отрасли проектов «умных» часов, но Херд свернул его, чтобы достичь своих финансовых целей. Часы могли сыграть для HP роль iPod, но Херд предпочел довольство финансовых аналитиков шансу повторить успех Apple. Что ж, он получил за это премию.

Именно поэтому у открытых компаний такие проблемы с созданием нового. Не то чтобы им недоставало великих идей — просто генеральный директор вынужден выбирать: либо финансирование, либо повышение квартальных показателей. Мало кто променяет солидную премию на возможный шанс выпустить хит продаж, учитывая, что вероятность успеха очередного новшества весьма зыбкая, а премии дают не за отдельные продукты.

Стив Джобс поражал тем, что его, похоже, не заботили квартальные цифры. Вместо этого он занимался созданием хитов продаж. Ему каким-то образом удавалось обыграть систему так, чтобы и создавать новшества, и выполнять финансовые обязательства. Больше никто из генеральных директоров этого не сумел. Джобс шел на риск, как будто Apple была частной. Это было просто поразительно.

Управление открытыми компаниями — сплошной поиск виноватых

Когда компания становится открытой, в ней обычно во главу угла начинают ставить кадровую политику, следя за тем, чтобы руководство не оказалось втянутым в судебные тяжбы по поводу дискриминации и незаконных увольнений, а также в разборки с профсоюзами. Стремясь избежать проблем с управлением персоналом и одновременно снизить кадровые затраты, компании иногда делают глупости.

Конфликты с подчиненными, принудительное ранжирование, обязательная выплата окладов, взаимоконтроль сотрудников и прочее, чего не было, пока компания была частной, выходит на первый план, заставляя руководителей фокусироваться на том, сколько служащие зарабатывают, а не на том, что они делают.

Те, кто раньше слаженно работали вместе, теперь вынуждены соперничать или доносить друг на друга. Доверие и творческая атмосфера улетучиваются, а высшее руководство списывает это на невезение, а не на неудачные решения, принятые, чтобы было поменьше проблем. Похоже, будто все делается специально, чтобы избавиться от самых творческих и продуктивных сотрудников, оставив лишь бесполезных карьеристов.

Поразительно, что в современных открытых компаниях вообще хоть что-то делается. Ведь все в них построено так, чтобы избегать инноваций и только постоянно искать виноватых. Инновация — это риск, риск повышает шансы провала, а в случае провала нужно будет кого-то в нем обвинить — получается порочный круг.

Деньги не побуждают к работе

Помню, как Билл Гейтс переживал по поводу обогащения первых сотрудников Microsoft — потому что многие из них по этой причине слишком рано вышли в отставку. Став открытой, корпорация потеряла ценных специалистов, в которых отчаянно нуждалась.

Основатели дела, все же продолжающие работать, создают, сами того не желая, колоссальное неравенство между собой и служащими, нанимаемыми после того, как компания преобразуется в открытую. Последние завидуют своим гораздо более богатым коллегам, понимая, что никогда не будут получать такие же суммы, сколько бы ни старались.

По Маслоу, деньги совершенно не побуждают к работе, зато отлично справляются с ролью фактора демотивации. Дайте служащему неожиданный куш, и он не только не станет работать усерднее, но, возможно, вообще уйдет от вас, а его коллеги будут деморализованы. Более того, они тоже могут вас покинуть — в надежде, что получат подобное вознаграждение у другого работодателя.

Приватизация отменяет прошлое

Чтобы BMC, BlackBerry и Dell преуспели как частные компании, им придется ликвидировать многие из тех изменений, через которые они прошли после перехода на открытое акционирование, и позаботиться о том, чтобы ошибки, навредившие им в период открытости, больше не повторялись.

У сотрудников должна быть свобода взаимодействия и творчества, руководство должно озаботиться результативностью, а не поиском виноватых. Нужно больше поощрять риск, чем наказывать за провалы. А вознаграждение, положенное кому-либо, когда акции снова выпустят в оборот, лучше попридержать до выхода на пенсию. Если этого не сделать, компании вряд ли преуспеют, став частными, и, скорее всего, скатятся к стагнации.

Как говорил мой дед, умен не тот, кто не делает ошибок, а тот, кто не повторяет одни и те же ошибки дважды. В данном случае лучше и не скажешь.

Роб Эндерле — президент, главный аналитик Enderle Group