Офшорное программирование в России: производство и бизнес

Если рассматривать офшорное программирование как реальность, все вышеперечисленное лежит скорее в плоскости вопроса «что?». Участники круглого стола предприняли попытку поискать ответы на вопрос «как?». Во главу угла были поставлены две, пожалуй, самых важных составляющих офшорного программирования — производство и бизнес:

• организация производства с учетом географически распределенных групп и общения с зарубежным заказчиком;
• кадры, система качества, сертификация, правовые вопросы (требования зарубежных заказчиков, стандарты и регламентирующие документы, поиск и подготовка кадров);
• какой должна быть степень участия государства в промышленном производстве ПО?
• качество, сроки, стоимость: что важнее для зарубежного заказчика?

Итак, чтобы попытаться понять, в каком направлении движется офшорное программирование в России, каковы болевые точки и в чем можно реально превзойти зарубежных конкурентов, на круглый стол были приглашены руководители ведущих отечественных компаний, вовлеченных в офшорный бизнес: Анатолий Гавердовский (компания Vested Development Inc., вице-президент по исследованиям и разработке); Николай Силин («Сибинтек», директор по маркетингу и развитию бизнеса); Евгений Дмитриев (Luxoft, директор по производству); Игорь Кульган («Экстериа», генеральный директор); Дмитрий Рудаков («Рексофт», технический директор); Вадим Асадов («НейрОК», президент); Сергей Шумский («НейрОК», вице-президент); Алексей Жданов («РТСофт», вице-президент по исследованиям и разработке); Михаил Македонский («АйТи», директор Центра заказных разработок).

Производство

Термин «офшорное программирование» начинает вытесняться понятием «глобальное программное производство (global software development).

Анатолий Гавердовский: Производство включает в себя реализацию соответствующего продукта-проекта с определенным заданным качеством в определенные заданные сроки.

Анатолий Гавердовский (АГ): Если говорить об организации «глобального программного производства», есть две ключевые проблемы: собственно разработка (development) и глобальный характер производства (global). Производство включает в себя реализацию соответствующего продукта с определенным заданным качеством в определенные заданные сроки. Соответственно, заказчик определяет функциональность, сроки и качество, и в этой пирамиде (ее вершина — цена) нужно сделать так, чтобы удовлетворить ожидания заказчика.

Часто встречающаяся проблема — непонимание этих ожиданий. Не определяется и не согласуется с заказчиком понятие качества. Есть и третья проблема — сроки. Порой задержка на один день может вести к конкретным финансовым потерям, а задержка с доставкой — к разрыву контракта. Машина производства должна быть выстроена таким образом, чтобы решать перечисленные проблемы.

В связи с тем, что заказчик находится далеко и очень часто является носителем иной культуры, иной ментальности, возникает проблема трансформации пирамиды требований. Необходимо, чтобы понимание задачи заказчиком совпадало с нашим пониманием. Нужно сказать, это не зависит от расстояния: если заказчик находится в России, и нет управления его ожиданиями, может произойти тот же разрыв. Проблема усугубляется часовыми поясами, языковыми различиями. К тому же заказчик говорит на бизнес-языке, а мы говорим на языке техническом. Происходит нарушение трансформации при передаче между бизнес-проблемами и технической реализацией.

На Западе производство программного обеспечения часто сравнивают с автомобильной, авиационной промышленностью, со строительной индустрией. По характеру: что это — массовое или процессное производство, или же какая-то непонятная смесь?

АГ: Нет, производство ПО — это отдельный тип производства, со своей спецификой, проблемам и решениями, смесь массового и процессного производств. Грубо говоря, автомобиль сходит с конвейера — к нему требования одинаковы. Проект сходит «с конвейера» — к нему требования одинаковы. Однако требования могут меняться от проекта к проекту. Каждый проект в своем роде уникален. Проблема в том, что разница между простейшей программой из учебника по любому из языков и реальным проектом, который делается для заказчика, — это такая же разница, как между бумажным самолетиком и Boeing 747. Ощущение простоты разработки программ есть, но в то же время это очень сложный процесс.

Николай Силин: У любого нормального западного заказчика возникает вопрос гарантий. Чем собственно компания может гарантировать, что она сделает то, за что берется?

Николай Силин (НС): Если уж сравнивать с автомобильным производством, в качестве примера можно привести тот же «Фольксваген», который имеет очень ограниченное количество платформ, на которых выпускаются автомобили, и огромный модельный ряд. Собственно основная проблема производства именно в том, чтобы иметь некий ограниченный набор платформ, где умеют работать профессионально, и где уже накоплены некие модули, которые могут быть возвратно использованы.

АГ: Это мечта. Знаете, нам всем снится по ночам, что у нас есть модули, а мы приходим и собираем. Это мечта каждого, но она осуществима только на уровне компаний типа Infosys, Tata Consulting, WiPro, там, где массовость наработки модулей. Когда делается такое количество проектов, что при правильном обмене можно использовать предыдущий опыт.

Игорь Кульган: Доля собственно программирования в офшорном программировании не столь и значительна.

Игорь Кульган (ИК): По существу выполняемых в последнее время ряда проектов для заказчиков в США наша деятельность также может быть отнесена к категории «офшорного программирования». Впрочем, термин этот не вполне адекватен: слово «офшорное» в определенном смысле дискредитировано, а «программирование» не отражает сути исполняемых проектов.

Проведенный нами анализ свидетельствует о том, что программирование как таковое составляет всего лишь 20% от общего объема выполняемых и оплачиваемых заказчиком работ. При этом управление проектом составляет 15%, бизнес-анализ — 20%, информационная и системная архитектура — 10%, дизайн — 10%, HTML-кодирование — 20%, тестирование и документация — 5%. Как видим, присутствует серьезный крен в сторону организационно-архитектурных моментов в отличие от «чистого» программирования.

Дмитрий Рудаков: В определенный момент нас просто вынудили заняться внедрением системы качества. Мы поняли, что если не предпримем серьезных мер, то потеряем заказчика.

Дмитрий Рудаков (ДР): Наша компания занимается не только разработкой крупных заказных проектов. У нас есть несколько продуктовых линий, а также мы занимаемся разработкой крупных Internet-проектов под ключ, в числе которых ozon.ru и assist.ru. В связи с этим наше производство имеет довольно сложную и в то же время достаточно гибкую структуру, поскольку не ориентировано только на один тип технологического процесса, а подстраивается под требования конкретного проекта. Это, конечно, огромный плюс, но с другой стороны несет достаточно много проблем, связанных с внедрением во все технологические цепочки системы качества.

Самое главное в построении производства — безусловно, люди. Но в компаниях нашего плана, всерьез специализирующихся на выполнении заказных работ и офшорном программировании, очень большую роль играет информационная система. Конечно, и без нее ценой неимоверных усилий можно держать все операционные вопросы под контролем, но не будет возможности двигаться дальше, развиваться и оперативно реагировать на происходящие события.

При росте компании все терпимые — до поры — проблемы и недостатки управления могут стать критическими. Иными словами, развитие невозможно без упреждающего внедрения более мощных и интегрированных средств автоматизации, поэтому компании просто необходима информационная система, которая определит пути движения информации в организации, обеспечит связь между заказчиками и предприятием, будет способствовать обмену знаниями и опытом между подразделениями компании. Необходимо предоставить менеджерам мощное средство ведения как внешнего, так и внутреннего документооборота. Без этого теряется уникальный опыт, накопленный компанией, и управление с каждым шагом становится все более сложным и все более хаотичным, падает эффективность.

Сергей Шумский: Если офшорное программирование — производственные линии, то наша компания, скорее, — конструкторское бюро.

Сергей Шумский (СШ): Если офшорное программирование можно уподобить производственным линиям, то «НейрОК» — это, скорее, конструкторское бюро. Упор делается не на использование существующих, а на создание пионерских программных технологий. Мы сделали ставку на нейроалгоритмы, имитирующие работу мозга. Параллелизм нейроалгоритмов можно эффективно использовать, например, при обработке видеоизображений. Поэтому три года назад мы начали работу над созданием нового типа стереодисплея, способного в реальном масштабе времени рассчитывать видеосигнал, создающий отчетливый стереоэффект.

Тогда же мы сделали ставку на разработку обучающихся программ. Выявление сложных закономерностей в больших массивах данных, прогнозирование, распознавание смысловых образов в текстах — все это сейчас весьма актуально. Технологические заделы позволяют браться за создание уникальных заказных систем, а накопленный опыт затем воплощать в законченных специализированных программных продуктах.

Бизнес

ДР: Мы работаем и с американскими заказчиками, но основной наш бизнес все-таки лежит в Европе. Так что у нас накопилась значительная статистика, позволяющая делать некоторые выводы о различиях между американскими и европейскими заказчиками. Американцы более прямолинейны и деловиты. Если американцу предложение неинтересно или не лежит в сфере его бизнеса, он довольно быстро говорит «нет». Европейцы говорят «да», «может быть», «надо утвердить бюджет» и тому подобное. Это может продолжаться месяцами, а то и годами. В какой-то момент мы для себя решили, что нам самим важно научиться говорить «нет». Тех клиентов, которые долго «тянут резину», мы попросту «закрываем» — предлагаем принять решение в четко очерченный срок, а затем перестаем с ними поддерживать контакт. С другой стороны, европейцы гораздо ближе нам ментально, в них нет этого американского прагматизма: «извини, ничего личного — просто бизнес». Они тоже не любят американцев, но, скорее всего, их американская деловитость раздражает только потому, что сами они так не могут. Одним словом, с американцами работать проще, а с европейцами приятнее, однако, мерилом все-таки служат эффективность и деньги. В американских проектах эти показатели, несомненно, выше.

ИК: «Экстриа» специализируется в области корпоративных порталов, различных решений электронной коммерции, систем управления отношениями с заказчиками и управления контентом. Один из крупнейших наших проектов выполнен для крупной американской компании West Group. Это более миллиона клиентов, 20 Тбайт информации, 4500 продуктов, продаваемых в интерактивном режиме, более 1 миллиона публикуемых документов в год.

От нашей компании потребовались довольно специфичные условия исполнения контракта: ежедневный процесс сдачи тех или иных элементов создаваемой системы; высокая степень интерактивности с заказчиком; строгий контроль версионности всех материалов; четкие правила совместной работы над документами, шаблонами, элементами кода.

Наш опыт показал, что квалифицированное исполнение подобного проекта невозможно без выполнения ряда требований:

• постоянное присутствие части из наших сотрудников на стороне заказчика (менеджер проекта, бизнес-аналитик, технический менеджер);
• определение ответственных лиц по всем направлениям работ на стороне заказчика и выделение их времени на взаимодействия с исполнителем;
• четкая регламентация правил и процедур работы над документами и создаваемыми программами (когда и кому можно открыть/закрыть такой-то документ, как заявить о внесенных изменениях, как подтвердить принятие того или иного вида работ и т.д.);
• ежедневный анализ хода исполнения проекта.

Пришлось даже сдвинуть рабочее время ближе к вечеру, чтобы иметь перекрытие по времени с американской стороной. Очень уж они любят селекторные совещания: при всей эффективности электронных коммуникаций считают их главнейшим средством достижения взаимопонимания.

Евгений Дмитриев: Заказчик тоже должен подстраиваться под разработчика.

Евгений Дмитриев (ЕД): Если говорить об особенностях взаимодействия с заказчиками, то работа по готовым спецификациям — проигрышный вариант для российских разработчиков. Индийская модель — решение прошлого века. Заказчик тоже должен подстраиваться под разработчика. Примером здесь может служить наша совместная работа с Boeing.

АГ.: Заказчик нам платит деньги не потому, что мы такие умные, а потому что ему комфортно, удобно и хорошо работать с нами.

Есть машина продаж, а есть машина производства. Если привлечение каждого нового заказчика в компанию стоит очень много, а компания теряет уже существующих заказчиков, она в принципе не выживает. Машина продаж определяет рост компании, а система качества определяет выживание. Наши конкуренты в Штатах, имея великолепную машину продаж, фактически срывали все. Заказчик выдерживал четыре-пять месяцев. После этого срыв в сроках поставки — и до свидания. В конце концов, компания развалилась и при этом сожгла 25 млн. долл. инвестиций.

НС.: «Сибинтек» — дочернее предприятие «Юкос», и мы находимся по сравнению с другими российскими ИТ-компаниями в уникальном положении. У нас за спиной большой и очень близкий нам инвестор, который может вложить приличные деньги — если будет понятно, во что. При этом мы считаем основным для себя направлением не построение очередной производственной компании, а своеобразную настройку канала привлечения массированных западных заказов на российский рынок. Совсем не обязательно, что мы их будем все исполнять. Профессиональных исполнителей, может, даже более профессиональных, чем мы, на российском рынке много.

Однако нужно понимать, что маркетинг и привлечение заказов — весьма затратная вещь, которую в одиночку даже суперпрофессиональной компании потянуть сложно. У любого нормального западного клиента возникает вопрос гарантий. Чем собственно компания может гарантировать, что она сделает то, за что берется? А если не сделает, то чем рискует? Требуется достаточно большой период вхождения в рынок для того, чтобы продемонстрировать: «Вот мы, мы никуда не денемся и способны это разработать».

В настоящее время мы весьма активно ведем переговоры с AIG, одним из лидеров мирового рынка страхования, о создании системы страхования заказных программных разработок. Первый опыт подобной деятельности у них уже был: они страховали сделку между норвежской компанией и российской группой разработчиков. И все стороны остались довольны.

Что касается государственного участия, здесь пока ничего не срослось. Но региональные варианты уже возникают. В частности, вместе с Luxoft мы подписали соглашение с администрацией Ярославской области о развитии ИТ-центров в регионе. Администрация готова идти на снижение местных налогов и на предоставление льгот по аренде помещений для таких компаний.

Исторически наша компания создавалась в рамках эксперимента по организации удаленных рабочих мест. Пошла она из Нефтеюганска, потому и называется «Сибирская Интернет-компания». Поскольку это город с одним предприятием — «Юганскнефтегаз», то что делать с теми, кто не хочет быть нефтяником, но в то же время хочет работать в этом регионе? Тогда и была образована наша компания, было переобучено свыше тысячи человек.

Алексей Жданов: Заказчики готовы платить значительные суммы за то, что мы укладываемся в требуемые сроки с необходимым качеством.

Алексей Жданов (АЖ): Наша компания специализируется на встроенных системах, системах реального времени. Здесь есть свои отличия в маркетинге. Вначале мы работали для производителей оборудования, затем с потребителями систем реального времени. Другой, самый большой класс заказчиков, где самые дорогие проекты, — это OEM-компании. В нашем случае распределенная разработка становится еще более сложной, так как в ней почти всегда участвует специфическое оборудование. Оно установлено на достаточно ответственных комплексах за границей, и все заказчики требуют от нас присутствия на месте, скажем, в течение 72 часов в случае возникновения проблем. С точки зрения приоритетности прослеживается такая цепочка: сроки, качество, деньги. Заказчики готовы платить значительные суммы за то, что мы укладываемся в требуемые сроки с необходимым качеством.

Кадры и качество

ИК.: В отношении приоритетов «цена — сроки — качество». На этапе обсуждения проекта важна цена, на этапе изготовления — сроки, а когда заканчиваем и сдаем работу — качество. Все одинаково важно, только на разных этапах. При этом речь не идет о том, что качеству следует уделять внимание в заключительной части проекта. Оно должно начинаться с первого документа, с первого анализа, с первого куска кода и продолжаться на протяжении всего жизненного цикла проекта.

ДР.: Мы строили свою систему производства, учась всему у своих заказчиков. Я практически уверен, что любая компания, которая достигла сколько-нибудь значимого уровня, занимаясь аутсорсингом, по большому счету умеет то, чему ее сумел научить заказчик. Если тебе повезло с первым заказчиком, который почему-то решился с тобой работать, а затем не бросил тебя на полпути, когда ты уже испортил все, что мог, только тогда есть возможность для второго шага, который уже целиком зависит от тебя. Здесь важно правильно оценить уже накопленный опыт и, создавая «новое и лучшее», не разрушить неплохо работающее «старое». Необходимо трезво оценивать свои возможности. В определенный момент нас просто вынудили заняться внедрением системы качества. Мы поняли, что если не предпримем серьезных мер, то просто потеряем заказчика. Уже потом пришло понимание необходимости сертификации данного процесса. Безусловно, система качества не может решить все вопросы, ведь она не определяет, какими должны быть бизнес-процессы, она лишь задает рамки, как этими процессами управлять. Но и это довольно важный аспект.

Было бы иллюзией считать, что помимо построения собственной информационной системы не существует более важных и насущных задач. Тот же маркетинг, продажи, та же система качества, построение учебного центра и т.д. И каждый решает для себя, что и когда ему надо делать. Но без информационной системы нет возможности для обзора, для оперативного реагирования на изменение ситуации, для понимания текущего положения компании. Всегда борешься с чем-нибудь одним, другие дела медленно, но верно загнивают. И в какой-то момент понимаешь, что без специального инструмента, без возможности оперативно реагировать на новые вводные ни замечательный маркетинг, ни лучшая система качества уже ничего не дадут — компания просто рухнет под грузом противоречий.

ЕД.: Отсутствие системы качества — наши убытки, внедрение такой системы — насущная необходимость. Сертификацию же мы рассматриваем только как маркетинговый ход. Скажу прямо, не может быть маленькой компании в этом бизнесе — чтобы построить систему качества необходимого уровня, нужен поток заказов и деньги.

АГ.: В системе качества три уровня. Первый уровень, фундамент системы качества, — люди. Если в компании не существует четкого понимания, какие люди ей нужны, системы отбора, четкой системы селекции, повышения персонального качества, все остальные уровни пирамиды строить бессмысленно.

Второй уровень — уровень процессов, собственно организация бизнес-процессов внутри компании, направленных на исполнение проектов в срок. Сюда включается организация людей в компании и сами процессы, которые пронизывают эту структуру.

Третий уровень — это уровень компании. Это понимание компанией системы качества, понимание, как ее строить и как ею управлять, как ее улучшать, для того чтобы соответствовать предъявляемым требованиям.

ИК.: Следует отметить наличие определенного имиджа или сформировавшегося представления со стороны иностранных заказчиков о том, в чем сила российских исполнителей. 23-летний программист, на ломаном английском излагающий у доски свое видение создаваемой системы, для них является истиной в последней инстанции и конспектируется. В то же время самые опытные менеджеры и бизнес-аналитики выказывают осторожное отношение и даже недоверие (дескать, откуда русским-то известно о том, как управлять и как проводить бизнес-анализ). Иногда приходится даже приглашать «настоящих американцев», поручая определенную часть работы за их спиной российским исполнителям.

В целом же отношение благоприятное, если, конечно, заказчик убеждается в ходе работ в профессиональности исполнителя. В проекте с упомянутой уже West Group предварительно заказчиком была предпринята оказавшаяся неудачной попытка исполнить его силами IBM Global Services. Отсутствие четкой постановки задачи, постоянно изменяющиеся требования, необходимость ежедневной корректировки требований к системе, — все это определяет преимущества небольших компаний, способных мыслить нестандартно, полностью подстраиваться под заказчика, работать быстро и эффективно.

Михаил Македонский: Когда мы привлекаем в региональные представительства людей из обучающих центров и крупных вузов, нам гораздо проще строить систему качества.

Михаил Македонский: Я представляю направление заказных разработок компании «АйТи». Основные проблемы работы с западными заказчиками не в том, что они находятся далеко, не в том, что у нас разные культуры, а в том, что нам гораздо тяжелее понять их бизнес. Когда наши аналитики работают в России, они легко находят общий язык с заказчиком. Контекст понятен. Когда мы работаем с западным заказчиком, мы контекст не понимаем. Особую роль приобретают коммуникации с заказчиком. Поэтому частые визиты заказчика к нам и наше присутствие у него очень важны.

СШ.: Кадровая проблема для нас очень актуальна. Хорошие специалисты выращиваются годами. Наш коллектив, например, сформировался еще в академической среде, работая до какого-то момента в режиме виртуальной команды. Пополнение идет за счет талантливых студентов, с этой целью мы практикуем стажерство.

Вадим Асадов: Я бы сравнил нашу компанию с мастерской индивидуального пошива, где нужны и идеи, и мастерство их исполнения.

Вадим Асадов: Мы не являемся «чистым» программным офшором, однако, элементы офшорного программирования проявляются в процессе адаптации наших продуктов и технологий для конкретного заказчика. Я бы сравнил «НейрОК» с мастерской индивидуального пошива, где нужны и идеи, и мастерство их исполнения. И в этом контексте вопросы контроля качества и обеспечения комфорта нашим заказчикам для нас сверхактуальны.

Что касается кадровой проблемы, она действительно очень серьезна. Я полностью согласен с коллегами из «АйТи» и Luxoft в том, что никакая, даже самая большая частная компания с большим учебным центром не в состоянии вывести образование на нужный уровень. Учебные центры компаний и стажерство — лишь «доводка» специалистов под конкретные условия работы в той или иной специальной области. Базовое образование необходимо приобретать самостоятельно в общей системе образования.

Поэтому мы рассчитываем на определенные шаги со стороны государства в этой области. Но и участие специалистов-практиков из действующих на рынке компаний в процессе обучения — хотя бы в виде отдельных курсов или лекций — представляется совершенно необходимым.

***

Одна из наиболее острых дискуссий разгорелась по вопросу конкуренции в области офшорного программирования с нынешним лидером — Индией. Мнения участников обсуждения подчас довольно резко контрастировали с растиражированной идеей обязательного движения по пути, пройденному восточным гигантом. В частности, выступавшие отмечали, что работа по готовым спецификациям — проигрышный вариант для российских разработчиков. В любом случае, пока есть спрос на сложные, «тяжелые» проекты, это остается одним из направлений развития нашего офшорного бизнеса, где Индии с Россией конкурировать непросто. Однако в этом вопросе важно, прежде всего, доверие со стороны заказчика.

Высказывались и диаметрально противоположные оценки: все равно придем к индийской модели — нет ни сил, ни ресурсов, ни понимания проблемы на государственном уровне. Что касается национальных особенностей, при прочих равных условиях играющих значительную роль в бизнесе, то «индусы очень прилипчивы, а наши самолюбивы и себе на уме — иногда это вызывает уважение и доверие». Индийцев поддерживает диаспора, в отличие от наших эмигрантов, которые «там живут, как и жили здесь — каждый за себя».

В то же время у нас есть нечто, чем не обладают ни Индия, ни Китай: имидж высокотехнологичной державы, созданный запуском первого спутника, космическими кораблями и орбитальными станциями, первоклассной военной техникой. Русские в восприятии Запада и Востока — все-таки некий шарм, что специалисты трактуют как серьезное конкурентное преимущество над индийцами и китайцами.

Участники дискуссии

Luxoft. Образована в апреле 2000 года из Центра программных разработок компании IBS. Компания предлагает полный спектр услуг по разработке ПО, включая анализ бизнес задач заказчика, разработку, внедрение и поддержку программных продуктов. Среди клиентов компании — Boeing, IBM, Citibank, BMC Software, NetBridge, «Вымпелком» и др. В настоящий момент в компании работает около 280 специалистов.

VDI. Основана в 1998 году. Штаб-квартира в Бостоне, США. Свыше 200 сотрудников. Основные заказчики — независимые разработчики ПО, в том числе, Hummingbird, Palm, Datawatch, Prowes Software.

«АйТи». Предоставляет своим клиентам полный спектр услуг по созданию комплексных информационных систем для всех сфер деятельности. Имея сертификат качества ISO 9001, компания предоставляет на российском и мировом рынке услуги по разработке программного обеспечения, тестированию и ИТ-консалтингу. Постоянными клиентами компании являются государственные структуры и ведомства, крупнейшие промышленные, торговые, строительные предприятия и предприятия связи, финансовые учреждения, включая Сбербанк, «Иркутскэнерго», «Лукойл», КРАЗ, General Electric Medical Systems, ICL/Fujitsu.

«НейрОК». Разработчик интеллектуальных систем обработки текстовой и численной информации на основе современных математических методов. Продуктовая линейка Semantic Explorer обеспечивает категоризацию, визуализацию и контекстный поиск в больших массивах данных и персонализацию доставки информации потребителям. Консультационное подразделение оказавает услуги по добыче данных для корпоративных клиентов в различных отраслях промышленности (финансы, биотехнологии, фармацевтика, нефтегаз).

«Рексофт». Разработчик программного обеспечения для телекоммуникационной области, а также решений для электронного бизнеса и Internet. Компания основана в 1991 году. Среди клиентов компании — Alcatel, Lucent, Cadbury, Gillette, Global One, Альфа-банк, «БиОнлайн», МТС, «Норильский никель».

«РТСофт». Образована в 1992 году. Представляет широкий спектр аппаратных и программных решений для систем реального времени, как зарубежного производства, так и собственной разработки. В головном офисе компании и ее трех региональных филиалах работает более 100 человек.

«Сибинтек». Основана российской нефтяной компанией «Юкос». Главное направление деятельности — предоставление услуг в области разработки, внедрения и применения на предприятиях новейших информационных технологий. Сеть филиалов компании развернулась на всей территории России, а численность сотрудников превысила 1300 человек.

«Экстериа». Специализируется на построении корпоративных сетей intranet и систем электронного бизнеса, интеграции каналов сбыта/снабжения, консалтинге и бизнес-анализе, Web-дизайне, управлении контентом. В числе клиентов «Экстериа» — РАО «ЕЭС России», Нижнетагильский и Новолипецкий металлургические комбинаты, инвестиционные группы «Спутник», платежная система Cyberplat, Internet-портал Rambler, Sun Microsystems, Microsoft, FirePond, Peugeot.