Критически важными факторами успеха дискретных производств становятся быстрый выпуск на рынок усовершенствованной продукции и постоянные инновации при одновременном сокращении издержек. Однако очень непросто добиться уменьшения издержек при сосредоточении всех интеллектуальных ресурсов компании в одном месте и при сопоставимых уровнях оплаты труда персонала, ответственного за генерацию и разработку новых идей в ходе проектирования, и сотрудников, которые реализуют эти идеи и осуществляют техническую поддержку готовой продукции. Все это стало стимулами для появления аутсорсинга инженерных работ, позволяющего гибко распределять людские ресурсы и сокращать затраты на разработку.

Разделение труда, подразумевающее, что менее дорогие, рутинные операции производственного цикла переносятся в регионы с более дешевой рабочей силой, практикуется уже не один десяток лет. На территории Соединенных Штатов, например, практически не осталось фабрик и заводов, выпускающих одежду и бытовую технику: производство такой продукции с американскими марками сосредоточено в азиатских странах. Эта тенденция привела даже к появлению целых национальных индустрий, ярким примером чему может служить выпуск электронных компонентов на Тайване.

Представители ведущих отраслей дискретных производств, таких как авиастроение, автоиндустрия, машиностроение, судостроение и электроника, работают в условиях жесткой конкуренции. Критически важными факторами успеха становятся быстрый выпуск усовершенствованной продукции на рынок и постоянные инновации при максимальном сокращении издержек на проектирование и производство. Однако весьма непросто добиться снижения издержек при сосредоточении всех интеллектуальных ресурсов фирмы в одном месте и при сопоставимых уровнях оплаты труда персонала, ответственного за генерацию и разработку новых идей в ходе проектирования, и сотрудников, которые реализуют эти идеи и обеспечивают техническую поддержку готовой продукции. Стимулами к появлению аутсорсинга инженерных работ в производственных компаниях являются возможность более гибкого распределения людских ресурсов в зависимости от их вклада в создание прибавочной стоимости и на основе этого сокращение затрат на разработку.

По данным исследования AMR Research [1], инженерный аутсорсинг составляет пока незначительную, но быстро растущую часть мирового рынка таких услуг. Среди производственных фирм, принявших участие в опросе AMR, 15% передали на аутсорсинг некоторую часть своей исследовательской деятельности и инженерных работ, а 10% планировали сделать это до конца 2005 года. Компания PTC, которая разрабатывает интегрированные программные средства для автоматизации проектирования и управления производственными данными, предложила концепцию офшорного аутсорсинга инженерных работ.

Что такое GPD

Концепция глобальной разработки изделия (Global Product Development, GPD) подразумевает повышение финансовой и операционной продуктивности разработки путем распределения компонентов этого процесса по регионам мира в зависимости от вклада таких компонентов в прибыль компании [2]. GPD способствует более эффективному управлению расходами, позволяя сопоставить затраты на выполнение определенных операций в ходе разработки с ролью, которую играют эти операции в формировании добавочной ценности продукта.

Для реализации GPD компания должна проанализировать все этапы процесса разработки продукции:

  • маркетинговую деятельность (для выявления и документирования потребностей клиентов);
  • инженерные работы, связанные с определением концепции изделия, проектированием, анализом и выработкой конструкторских идей;
  • планирование выпуска изделия и подготовку производственной документации;
  • техническую поддержку готовой продукции;
  • инженерные работы по совершенствованию готового изделия.

Те функции разработки, которые играют важную роль в формировании добавочной ценности продукта (определяют новаторские свойства, выделяющие его среди конкурентов, обеспечивают его качество), остаются под непосредственным контролем производителя в регионе, характеризуемом высокой стоимостью персонала и других ресурсов. Понятно, что речь идет о компаниях в развитых индустриальных странах, таких как США, Великобритания, Германия, Франция и Япония. Потенциальными регионами для реализации менее критичных этапов разработки являются страны Восточной Европы и Азии, прежде всего, Индия, Китай и Россия.

Надо учитывать, что классификация операций в процессе разработки изделия по степени их вклада в прибыль компании достаточно субъективна. Она зависит не только от отрасли, но и от конкретного предприятия. Но, как правило, функции, выполнение которых требует высокого уровня компетенции в разработке продукции данного типа и глубокого знания рынка, а также деятельность, связанная с постоянным взаимодействием с клиентами компании, трудно передать на реализацию третьему лицу в другой стране — по крайней мере, на начальных этапах инженерного аутсорсинга. Вероятными кандидатами на офшорный аутсорсинг в модели GPD могут быть техническая поддержка и совершенствование готовых продуктов.

Ключевым в концепции GPD является сочетание аутсорсинга и офшорных работ. Аутсорсинг разработки комплектующих — общепринятая практика для дискретных производств. В развитых странах существует также целая индустрия аутсорсинга инженерных кадров. Но в обоих случаях выполнение работ остается в регионе размещения компании-заказчика, что помогает удержать стоимость продукции на определенном уровне, но не способствует значительному сокращению затрат на разработку.

Экономии можно добиться с помощью офшоринга, то есть переноса части операций в страны с меньшим уровнем оплаты труда инженерных кадров. При этом развертывание собственного филиала в другом регионе потребует значительных начальных вложений и может быть связано с серьезными проблемами организации и управления, а потому концепция GPD рекомендует обращаться к местным компаниям, комбинируя оффшоринг и аутсорсинг. По данным компании PTC, средний уровень оплаты труда инженера в США составляет 40-60 долл. в час, а в индийской офшорной фирме — 15-25 долл. Таким образом, перенос операций в офшорную зону позволяет компании в рамках того же бюджета нанять в несколько раз больше специалистов.

Переход к глобальному распределению труда при разработке изделий, конечно, не может произойти в одночасье. Этот непростой и с организационной, и с технологической точки зрения процесс должен осуществляться эволюционно и, возможно, с разной скоростью для разных подразделений и даже разных продуктовых линеек компании. Чтобы охарактеризовать возможные этапы такой эволюции, в PTC предложили модель зрелости фирмы в отношении реализации GPD. Следуя традиции составления моделей зрелости (вспомним хотя бы CMM для процессов разработки программного обеспечения), GPD Maturity Model включает пять уровней.

Уровень 1. None («Никакой»). В компании отсутствует глобальное распределение операций разработки продукции. Подавляющее большинство западных производителей на данный момент характеризуются именно «никаким» уровнем GPD.

Уровень 2. Ad hoc («Интуитивный»). Часть функций разработки передана в офшор, но не существует продуманной стратегии использования этих возможностей для оптимизации расходов, установления баланса между затратами на операции и вклада этих операций в формирование добавочной ценности изделия. Обычно глобальное распределение операций в таких компаниях является следствием слияний и приобретений других фирм.

Уровень 3. Discrete Services («Дискретные сервисы»). Этот уровень соответствует фактическому началу реализации GPD. Оставаясь достаточно консервативной, компания сохраняет под своим непосредственным контролем процесс проектирования изделия и ряд других базовых операций, например определение требований к проекту. Однако она поддерживает на базе офшорных ресурсов решение менее критичных задач, таких как чертежные работы, подготовка технических публикаций, даже моделирование и тестирование. Глобализация операций приводит к серьезным изменениям в производственных процессах фирмы.

Уровень 4. Codevelopment («Совместная разработка»). На этом уровне зрелости компании способны к стратегическому видению глобальной разработки продукции. С этих позиций они структурируют свои портфели задач, выделяя те их подмножества, которые могут быть переданы под полную ответственность партнерам по аутсорсингу в офшорных зонах. Примерами такой деятельности могут быть проектирование подсборок, вспомогательные технологические процессы и специальные конструкторские задачи, направленные на повышение прибыльности существующего продукта. Для многих западных производственных фирм достижение четвертого уровня зрелости GPD через некоторое время может стать вполне реальной стратегической целью.

Уровень 5. Transformational Outsorsing («Пре?образо?ватель?ный аутсорсинг»). Этот уровень — дело далекого будущего, если вообще сложатся условия, которые сделают экономически оправданной подобную степень глобализации разработки. На данном уровне подразумеваются значительные изменения в бизнес-процессах компании. За штаб-квартирой остаются функции определения требований заказчиков и «интерфейса» с офшорными партнерами, которые будут проектировать и, возможно, производить продукцию компании. Один из главных рисков, сдерживающих движение к самому высокому уровню GPD, — возможность полностью лишиться собственных конструкторских ресурсов.

Что, где и как

Для того чтобы выработать стратегию GPD, компания должна не только проанализировать стоимость и прибыльность разных операций в процессе разработки продукции, но и понять, насколько безболезненно для деятельности компании в целом пройдут перенос в другую страну тех или иных функций и передача их на аутсорсинг. Некоторые функции, не связанные с большими затратами, требуют постоянного контакта с заказчиком или высокого уровня экспертизы, а потому не могут быть переданы на офшорный аутсорсинг. Необходимо проанализировать также вклад, который вносят различные задачи разработки в стратегию бизнеса компании и в жизненный цикл продукции. Так, если стратегия направлена на реализацию определенных технологических инноваций, ответственность за связанные с ними процессы разработки не может быть передана вовне. А при сравнении комплексов операций, связанных с выпуском и поддержкой устоявшихся продуктовых линеек и новинок, перевод в офшор вероятнее для первых.

При выявлении функций, являющихся потенциальными кандидатами на размещение в офшорных зонах, нужно учитывать и то, каких результатов хочет достичь компания в терминах модели зрелости GPD. В случае глобализации третьего уровня общее управление всеми проектами и разработкой всех изделий остается в ведении компании, но требуется выявить вспомогательные задачи проектирования и поддержки продукции, а также роли специалистов для передачи в офшор. Если же цель — достичь четвертого уровня зрелости GPD, необходимо проанализировать весь продуктовый портфель и определить те изделия и проекты, реализация которых может быть полностью передана в офшор.

В PTC разработана аналитическая модель для классификации задач в типичном процессе разработки электромеханической продукции с точки зрения их вклада в формирование добавочной ценности изделия. Использование этой модели показывает, в частности, что глобальное разделение труда в производственной компании, соответствующее третьему уровню зрелости GPD, позволяет перевести в более экономичные регионы до 30% инженерных задач (рис. 1).

Следующие вопросы при реализации GPD таковы: где искать партнеров по офшорному аутсорсингу, какие регионы и предприятия обеспечат наибольшую выгоду от глобализации разработки при минимальных рисках, по каким параметрам их нужно оценивать? Критериев этого достаточно сложного выбора существует много. Помимо экономических предпосылок к снижению затрат на разработку необходимо принимать во внимание уровень инженерной культуры страны, отношение государства к проблемам интеллектуальной собственности, особенности ведения бизнеса, наличие предприятий соответствующего профиля, характеристики образовательной среды, наконец, проблемы языка.

Результаты анализа, проведенного PTC (см. таблицу), показывают, что и с точки зрения инженерного аутсорсинга наиболее предпочтительна Индия — по крайней мере, для англоязычных компаний. В этой стране, создавшей себе хорошую репутацию в области офшорной разработки программных продуктов, сейчас внимательно присматриваются к возможностям аутсорсинга инженерного проектирования. В ней уже предпринимают активные действия, открывая специальные подразделения в фирмах, которые специализируются на ИТ-аутсорсинге и аутсорсинге бизнес-процессов, и в ведущих промышленных предприятиях. Появляются и новые компании, специализирующиеся на инженерном сервисе. И если сейчас в Индии аутсорсинг в области ИТ приносит доход порядка 15 млрд. долл. в год, то благодаря инженерному аутсорсингу страна планирует получить 10 млрд. долл. (против 300 млн. долл. сегодня).

Отечественные производства имеют не меньший потенциал для аутсорсинга разработки продукции, прежде всего — благодаря сильной инженерной школе и опыту реализации сложнейших проектов, в частности, в авиационной и космической отрасли. Принимая во внимание культурные и языковые аспекты взаимодействия партнеров по GPD, можно предположить, что Россия и страны Восточной Европы окажутся предпочтительными для предприятий Западной Европы, в то время как Китай и другие азиатские страны — для японских производств.

Однако следование концепции GPD потребует формализации процесса разработки, поскольку плохо документированные процессы, базирующиеся на личном взаимодействии их участников, до определенной степени возможны, лишь пока команда сосредоточена в одном месте. PTC рекомендует следовать разным методикам организации работы распределенных команд в зависимости от уровня зрелости компании в области инженерного аутсорсинга.

Если речь идет о третьем уровне дискретных сервисов, нужно выстроить «модульный» процесс разработки, в котором каждый этап имеет определенные входные и выходные параметры, а ответственность участников четко определена. В этом случае можно выделить некоторые этапы и перевести их выполнение в офшор без риска разорвать единую цепочку действий, поскольку общее управление ею остается в руках головной компании. Если же отношения с внешними партнерами в офшорных зонах позволяют организовать процессы совместной разработки четвертого уровня, необходимо продумать «модульный» проект продукта, который подразумевает передачу в офшор подпроектов или полностью разработку определенных изделий. Для этого потребуется определить интерфейсы не между людьми, как в случае модульного процесса на третьем уровне, а между модулями конечного продукта. Они будут разрабатываться независимо, но должны быть интегрированы для получения окончательного результата.

Во всем мире развитие идеи аутсорсинга прошло несколько этапов — от простого разделения труда между регионами с разными уровнями доходов к передаче в офшор разработки программ, к аутсорсингу поддержки информационных систем, а затем и несложных бизнес-операций, связанных, как правило, с постоянным использованием ИТ (например, служб поддержки пользователей или контакт-центров). Стимулом к развитию и необходимым условием реализации разных видов аутсорсинга становятся информационные технологии, которые позволили автоматизировать управление данными и проектами, перевести в электронную форму взаимодействие участников бизнес-процессов и помогли наладить, благодаря Internet, мгновенную связь между ними независимо от их физического местоположения.

Можно выделить несколько ключевых компонентов технологической инфраструктуры инженерного аутсорсинга.

  • Цифровое представление изделия. Системы класса CAD/CAM/CAE и средства визуализации обеспечивают полный перевод процессов проектирования и моделирования в электронную форму, переносимую между разными местами разработки.
  • Автоматизация управления производственными данными. Решения PDM обеспечивают среду управления процессами и информацией в ходе работы над изделием. В этой среде осуществляются контроль над версиями и конфигурациями цифровой модели, управление параллельными изменениями и автоматизируется передача информации между участниками разработки. Данная среда упорядочивает распределенный процесс и гарантирует отсутствие хаоса при взаимодействии инженеров, находящихся в разных регионах.
  • Коллаборативные средства на базе Internet позволяют создать виртуальную рабочую среду для динамического разделения информации об изделии в электронной форме между участниками разработки в разных компаниях и разных странах.

Преимущества и препятствия

GPD обещает реальную экономию средств — около 0,5% от общего оборота компании и 10% от бюджета на разработку продукции. В PTC выводят эти показатели при помощи нехитрых расчетов:

общая экономия (процент от общего оборота) = A*B*C*D*E;

экономия средств на разработку

(процент бюджета на разработку) = C*D*E.

Здесь A — оборот компании, B — расходы на разработку как процент оборота (обычно от 3 до 8%; для расчета берется значение 5%), C — затраты на людские ресурсы как процент от расходов на разработку (обычно от 60 до 90%; для расчета берется значение 70%), D — процент ролей и операций, допустимых для переноса в офшор (для расчета берется значение 30%, характерное для третьего уровня зрелости), E — процент экономии затрат на одного специалиста, если он нанят в регионе с меньшим уровнем оплаты труда (обычно от 50 до 75%; для расчета берется значение 50%). Итак,

общая экономия = A*5%*70%*30%*50% = 0,525% общего оборота компании;

экономия средств на разработку = 70%*30%*50% = 0,105 = 10,5% бюджета на разработку.

Помимо этих показателей создатели концепции GPD приводят еще целый ряд доводов в пользу глобализации инженерных работ в производственных компаниях. Так, возможность работы над проектом в разных часовых поясах является реальным инструментом ускорения разработки, а это — важный фактор в конкурентной борьбе. Если основные работы по проектированию выполняются в течение дня в дизайн-бюро американской компании, а затем результаты этой работы анализируются и моделируются специалистами партнера по GPD в России, то уже к утру следующего дня проектировщики в США получают «пищу для размышлений» для реализации нового этапа проекта.

GPD вносит в процесс разработки новую творческую струю, позволяет раскрыть потенциал партнеров на местах и сделать их дополнительными источниками идей для инновационных проектов. С помощью глобализации разработки ведущие западные производители могут улучшить свое положение на развивающихся локальных рынках. Перенос части инженерных операций в те же регионы, где уже развернуто производство, помогает теснее интегрировать процессы разработки и выпуска продукции компании.

Однако в эту бочку меда необходимо добавить ложку дегтя: глобализация в любой сфере не проходит безболезненно, и производители, решаясь на развертывание GPD, должны анализировать возможные риски и препятствия. Перенося часть разработки в офшорные регионы, компании рискуют подорвать ведущие позиции собственных стран на международном рынке и нанести ущерб их экономике за счет сокращения числа рабочих мест.

Действительно, благодаря GPD появляется возможность подъема национальных экономик в офшорных регионах, но последствия этого могут оказаться прямо противоположными указанным. Платежеспособность таких стран повысится, и они станут потребителями высокотехнологичной продукции Запада, что будет способствовать укреплению, а не ослаблению экономики развитых государств. Перевод рутинных операций разработки изделий в офшор позволит поднять на качественно новый уровень инновационную деятельность западных компаний и дать новые возможности высококвалифицированным специалистам. Однако проблема сокращения числа рабочих мест на предприятии, внедряющем GPD, неизбежно возникнет, и менеджменту придется решать проблемы, связанные с увольнением части персонала.

Еще одно политическое соображение, сдерживающее переход к GPD, — существующие на государственном уровне жесткие ограничения на передачу партнерам в других странах интеллектуальной собственности, которая имеет отношение к обеспечению национальной безопасности. Необходимо так продумывать организацию GPD, чтобы исключить из этого процесса оборонные проекты.

GPD порождает и риски для отдельных предприятий. Это, прежде всего, — проблемы интеллектуальной собственности, законодательное разрешение которых в странах, являющихся кандидатами на офшорный аутсорсинг, не всегда соответствует западным требованиям. Отсутствие внятных законов и неуважительное отношение к интеллектуальной собственности создает серьезные риски для производителей, поскольку GPD подразумевает разделение между участниками в разных странах проектов, компьютерных моделей и других форм электронного представления изделия. Это серьезная проблема, поэтому перевод работ в офшор должен сопровождаться тщательным анализом состояния законодательства и общей культуры государства-кандидата в сфере интеллектуальной собственности. Однако компания имеет возможность снизить риски, используя соответствующие организационные и технологические средства для контроля над доступом к важной информации.

Некоторые производители аргументируют свой скепсис в отношении глобализации разработки тем, что процесс создания изделия — инновационный, а потому является нестандартизированным, то есть не повторяется. Следовательно, он не может быть формализован настолько, чтобы привлекать внешних участников. Однако этот аргумент свидетельствует не в пользу таких компаний: дисциплина внутренних процессов способствует повышению эффективности разработки, и, по данным ассоциации Product Development and Management Assocation, около 72% американских производителей формализовали свои внутренние процессы. Во всяком случае, внимание к методикам GPD может послужить хорошей отправной точкой для наведения порядка в организации работ предприятия.

Еще одним препятствием для глобализации проектных работ с точки зрения бизнеса может быть отношение к этому подходу клиентов компании. Высказываются опасения, что заказчики воспримут перенос части операций разработки в другие страны как «непатриотический» шаг и отвернутся от производителя. Однако этот довод относится больше к области эмоций, чем к сфере реальных проблем, поскольку клиенту обычно важнее не где выпускается продукт, а каково его качество и по какой цене он предлагается. А благодаря оптимизации расходов на разработку GPD позволяет повысить качество и сократить стоимость изделия.

Реализация GPD невозможна при отсутствии технологий цифрового проектирования и управления электронными данными об изделии. Однако инициаторами глобальной разработки должны быть производители в развитых странах, имеющие ресурсы для поддержки работы в офшоре. Среди них подавляющее меньшинство остается в стороне от использования компьютерных технологий в процессе проектирования и подготовки производства, поскольку это становится одним из ключевых условий обеспечения конкурентоспособности. Для подобных компаний возможности, которые открывает GPD, послужат стимулом для внедрения решений CAD/CAM/CAE/PDM: эти технологии помогут повысить эффективность внутренних процессов и сделать шаг к глобализации. Кандидаты на участие в GPD со стороны офшорных зон также должны понимать необходимость вложений в современные технологии. Кроме того, критически важны для выбора в их пользу возможности национальных сетей связи и общий уровень компьютеризации.

Тормозом для распространения GPD может оказаться и проблема стандартизации систем управления жизненным циклом изделий (product Lifecycle Management, PLM), которые будут использоваться при организации глобальной разработки. Если потенциальный аутсорсер и его заказчик используют разные технологические инфраструктуры, при отсутствии механизмов интеграции их участие в GPD будет сильно затруднено.

Примеры и перспективы

Среди производителей, которые уже реализуют концепцию GPD, можно назвать General Electric. Эта компания имеет центры разработки в Индии, которые наряду с местными Центрами, сертифицированными General Electric, разрабатывают продукцию, в том числе проектируют сложные двигатели. Американская компания United Technologies (ее изделия используются в аэрокосмической индустрии, самолетостроении и других отраслях) начала переводить ряд своих работ, связанных с автоматизированным моделированием и технической поддержкой, в индийские компании, которые специализируются на инженерном сервисе. Германский автомобильный концерн Volkswagen задействует ресурсы компании Scoda в Чехии для разработки элементов конструкции своих машин.

Целый ряд предприятий в России и СНГ также участвуют в разработках западных партнеров. Промышленная группа «Метран» в Челябинске, ведущий отечественный производитель измерительной техники, не так давно заключила стратегическое соглашение с американской корпорацией Emerson Process Management, которая специализируется на системах автоматизации технологических процессов. Соглашение предусматривает участие «Метрана» в создании некоторых видов продукции Emerson, которые будут продвигаться на российском рынке.

Ярославский моторный завод сотрудничает с австрийским представителем индустрии двигателестроения AVL при разработке нового дизеля. В компании «ВСМПО-АВИСМА» из Свердловской области проектируются и производятся титановые детали для самолетов Airbus и Boeing. Кстати, оба этих ведущих представителя мировой авиаиндустрии уже давно имеют инженерные центры в России. Так, ECAR стал первым конструкторским бюро европейского концерна Airbus, созданным за пределами стран — участниц концерна. В его задачи входят проектирование частей фюзеляжа, расчеты на прочность, подготовка документации на размещение бортового оборудования, сопровождение серийного производства самолетов, координация проектных работ Airbus с российскими конструкторскими бюро. Специалисты ECAR участвовали в создании лайнера A380. В аналогичном центре компании Boeing, который работает в Москве уже семь лет, решаются конструкторские задачи разных уровней сложности. А компания Siemens разрабатывает скоростной электропоезд для Российских железных дорог, который будет проектироваться и производиться в тесной кооперации с отечественными предприятиями.

Высокий уровень квалификации инженерных кадров и глубокая экспертиза при ведении сложных проектов в аэрокосмической индустрии, кораблестроении и тяжелом машиностроении дают основания полагать, что отечественные производители имеют реальную возможность стать полноценными участниками процессов GPD, причем не в качестве исполнителей простейших операций, а как реальный источник инноваций для западных партнеров. Однако для этого потребуются определенные усилия со стороны компаний и поддержка государства. Чтобы включиться в GPD, предприятию необходимы организационные ресурсы, соответствующие технологии и квалифицированные сотрудники. На государственном же уровне нужно понять, что участие российских предприятий в глобализации инженерных работ дает реальный шанс сохранить конкурентоспособность страны на мировом рынке и изменить ее имидж.

Литература
  1. Outsourced Product Engineering: The Next Wave. AMR Research, 2004.
  2. Gaining competitive advantage through global product development. PTC White Paper, 2005.