Влияние корпоративных ИТ на общую эффективность организации — один из наиболее обсуждаемых сегодня вопросов. На текущий момент сформировались взгляды на «лучшие практики» использования ИТ, фиксирующие некоторые заблуждения, разобраться в которых можно, если взглянуть на корпоративные системы с точки зрения теории организации. Под организацией при этом понимается любая общность людей, обладающая двумя свойствами: она фиксируется внешним наблюдателем и ее участники осознают свою принадлежность к ней.
Принципы теории организации
Принцип ограниченной рациональности. Участники организации преследуют исключительно собственные эгоистические цели. При этом количество факторов, влияющих на принятие решений, столь велико, что каждый индивидуум заведомо не может сформировать полный набор альтернатив и однозначно определить свою функцию полезности [1]. Принимая решения, люди всегда руководствуются неполной информацией и никогда не могут точно предсказать результат их реализации. Данный принцип означает, что организации сами по себе не имеют целей кроме продолжения своего существования, уместно говорить лишь о целях их создания. Решения и действия организаций — это результат компромисса преследующих собственные интересы индивидов, поэтому основные функции организации — это координация при выработке общего соглашения и мотивация к соблюдению этого соглашения. Разумеется, результат действий организации так же непрогнозируем, как и результат действий отдельных индивидов, причиной этому является высокая непредсказуемость современной среды ведения бизнеса.
Исходя из данного принципа, можно сформулировать критерий эффективности организации, имеющий непосредственное отношение к ИТ: организация тем более эффективна, чем меньше информации требуется обрабатывать для обеспечения процессов координации и мотивации.
Принцип сокращения издержек. Все виды деятельности организуются таким образом, чтобы максимизировать общую премию сторон [1] (получать больше, а делать меньше). Все взаимодействие участников организации разбивается на транзакции, которые могут быть совершены только полностью, — передача одним индивидом другому товаров, знаний или услуг. Транзакционные издержки связаны с достижением договоренностей по поводу координации и мотивации. Согласно данному принципу участники выбирают такой способ, структуру и тип организации, которые обеспечивают наибольшую экономию на транзакционных издержках. Именно поэтому границы компании определяются транзакционными издержками — внутри издержки на достижение согласия ниже, чем вовне, поскольку действуют различные механизмы, снижающие неопределенность.
Данный принцип позволяет иначе взглянуть, например, на проникновение облаков в корпоративные системы. Различные пропагандисты, делающие ставку на облака, обвиняют ИТ-директоров в недостаточном содействии прогрессу, но при этом они оперируют исключительно затратами на инфраструктуру, не принимая во внимание транзакционные затраты на управление единой системой, различные части которой находятся в разных зонах ответственности: серверная — у провайдера облачных услуг, клиентская — у предприятия. Именно потеря управляемости, увеличение сложности достижения договоренностей по изменениям, то есть транзакционные затраты, и препятствуют распространению облачных идей, на первый взгляд кажущихся такими привлекательными.
Принцип институциональности. Деятельность участников организации регламентируется институтами — общественными формальными и неформальными правилами, предписывающими определенное поведение в конкретных ситуациях, устраняющими необходимость выбора. Именно наличие различных внутрифирменных институтов ведет к сокращению транзакционных издержек, поскольку позволяет экономить ресурсы, связанные с принятием решений. Почти автоматическое реагирование по заданным правилам будет дешевле, даже если оно не всегда порождает самое эффективное решение. Поэтому любая организация может рассматриваться как множество контрактов, договоров и неформальных соглашений между членами организации. При этом возможность заключать контракты является ключом к изменению организации путем изменения условий контракта [1].
Институты самого низкого уровня получили название рутины. Согласно [2], картина рутинного поведения выглядит следующим образом. В организацию поступает поток сообщений, а у каждого участника организации, принимающего эти сигналы, имеется набор стандартных действий — он должен определить категорию сообщения, выбрать подходящее действие и выполнить его. Важно подчеркнуть, что это не выбор наиболее полезного действия, подразумевающего обдумывание, а именно автоматизм с подавлением такого выбора. Исполнение рутины участником организации порождает поток сообщений другим участникам. Поэтому рутины — наиболее важный способ сохранения операционных знаний в организации (ее «память»), фактически эти знания распределены между различными участниками организации, а также частично закреплены в технологиях, компьютерных алгоритмах, размещении оборудования, зданий и сооружений. Очень часто рутины невозможно описать полностью — следовательно, их невозможно скопировать. Еще важно отметить, что, несмотря на то что рутина определяет регулярный и предсказуемый набор действий, результат выполнения этих действий непредсказуем, поскольку он также зависит и от непредсказуемо изменяющихся внешних условий.
ИТ играют огромную роль в рутинном поведении — корпоративные информационные системы предписывают стандартные действия и четкую последовательность шагов, обеспечивают доступ к данным и в конечном итоге сокращают затраты на выполнение повседневных действий, заменяя принятие решений автоматизмом. Именно этим объясняется широкое распространение тиражируемых информационных систем со стандартной функциональностью (ERP, CRM, PDM и т. д.) — вместе с приобретением такой системы компания получает возможность приобрести и внедрить некие «лучшие практики» управления. Однако, как правило, роль ИТ в таком контексте анализируется чрезвычайно редко, хотя, по данным [3], 98% новых ИТ-проектов в США направлены на снижение операционных затрат.
Принцип эволюции. Под воздействием изменяющейся внешней среды организация вынуждена постоянно меняться, что можно представить как эволюцию популяции рутин, а отрасль в целом — как эволюцию популяций компаний [2]. В эволюционной экономической теории рутины играют ту же роль, что и гены в биологии, — они определяют возможное поведение организации, но ее фактическое поведение определяется еще и окружающей средой. Рутины наследуются — у организаций завтрашнего дня имеются многие характеристики, которыми обладают и породившие их структуры. Рутины подвержены отбору — организации с определенными рутинами могут функционировать лучше других, и если это так, то их относительная значимость в популяции (отрасли) возрастает.
Степень изменчивости организации накладывает существенный отпечаток на вид рутин — чем выше динамика отрасли, тем более простыми и менее стабильными становятся поведенческие шаблоны. При этом наиболее эффективные компании, относящиеся к различным отраслям, демонстрируют схожесть поведенческих реакций — например, практически во всех отраслях при разработке новых продуктов формируются кросс-функциональные команды с обязательным включением заказчика.
В процессе генерации, отбора и адаптации новых принципов поведения, модификации рутинных процедур накапливается организационный опыт. При этом источниками новых принципов поведения являются приобретаемые знания, создаваемые как в результате собственных экспериментов, так и при подражании образцам. Уникальная комбинация практик компании может рассматриваться как организационный капитал — набор активов, которые невозможно передать на сторону или заменить другими ресурсами [4]. Этот капитал неосязаем, его нельзя приобрести на рынке, но он подобен физическим активам в том смысле, что также требует затрат ресурсов и времени на свое увеличение. К организационному капиталу относятся система стимулирования, система делегирования полномочий и ответственности, результаты обучения, сети поставщиков и потребителей и другие инвестиции в увеличение эффективности рутинного поведения. Оценка организационного капитала играет огромную роль для менеджмента, поскольку в современной экономике знаний он становится фактором производства. Однако, современные системы учета не позволяют адекватно оценивать инвестиции в увеличение этого капитала. В типичном проекте по внедрению ERP только 20% затрат будут отнесены к увеличению капитала предприятия — это инвестиции в ПО и аппаратное обеспечение. Оставшиеся 80% затрат будут списаны в текущем периоде, это разработка новых моделей процессов, обучение персонала, консалтинговые услуги, хотя именно они являются инвестициями в организационный капитал. Множество практических исследований подтверждает, что стоимость компании на рынке увеличивается после внедрения информационной системы, но в балансе компании такое внедрение не отражается. По данным [4], инвестиции в неосязаемые активы в США в 2000–2003 годах составляли около 1,2 трлн долл. в год, причем 1 трлн долл. из них не учитывался как инвестиции. Все инвестиции, включая материальные активы, в тот же период составляли 1,1 трлн долл. в год — это фундаментальная проблема определения эффекта от ИТ, связанная с несовершенством учетных систем.
Затраты на ИТ — это инвестиции в организационный капитал, однако жесткая фиксация стандартных действий препятствует изменениям в эволюционирующей организации. Внедренные информационные системы часто препятствуют изменению рутин, поскольку изменение самой ИС также требует значительных затрат. Поэтому возникает проблема выбора такого набора систем, которые одновременно обеспечивали бы и сокращение затрат на выполнение текущей модели бизнес-процессов, и простой переход на новые рутины.
Принцип «знания — фактор производства». Результат деятельности (выпуск Q) компании определяется четырьмя факторами: N — природные ресурсы, L — труд, C — капитал и K — знания. При этом знания становятся все более важным фактором. Функцию f, определяющую зависимость выпуска от факторов производства, называют производственной функцией, то есть Q = f(N,L,C,К). Для первых трех факторов характерны следующие черты. Во-первых, имеющиеся в распоряжении любого общества ресурсы всегда недостаточны для полного удовлетворения всех потребностей людей. Во-вторых, зависимость выпуска от объема используемого фактора описывается законом убывающей отдачи: при увеличении использования какого-либо фактора x равными долями (x3-x2) = (x2-x1) приращение выпуска уменьшается Q(x3)-Q(x2)
Формирование экономики знаний радикально изменит существующие механизмы, определяющие динамику производства и потребления. Предполагается, что основной ее чертой будет ориентация на удовлетворение индивидуальных потребностей конкретных потребителей за счет дифференцированных продуктов и услуг. При этом важнейшими аспектами станут связь с потребителем и способность быстро создавать новые продукты и услуги. Производство материальных благ на базе компьютеризированных и рутинизированных процедур будет вытесняться производством знаний.
Для фактора знаний вместо закона убывающей отдачи будет действовать закон возрастающей отдачи. Новое знание будет гораздо легче получить той организации, которая уже обладает серьезным базисом. За счет возрастающей отдачи тот, кто вырвался вперед, будет оставаться впереди, ограничивать лидеров будут только межфирменная диффузия знаний и общий научно-технический прогресс. Во многих случаях капитал невозможно будет отделить от труда, поскольку работник (носитель знания) фактически является собственником средств производства.
Трансформация экономики в экономику знаний окажет существенное влияние на компании, поскольку производство знаний возможно только в среде равноправных сотрудников, имеющих одинаковый доступ к информации и право выказывать собственное мнение. Традиционные иерархические организационные структуры будут заменяться сетевыми одноранговыми сообществами — социальными сетями, а приказы — договорами. Вместе с тем оценка знаний связана с теми же проблемами, что и оценка организационного капитала.
Постепенный переход к экономике знаний будет увеличивать роль корпоративных ИТ, которые, с одной стороны, будут играть важную роль в поддержании сетевых взаимодействий поставщика и потребителя, партнеров, обладающих взаимодополняющими компетенциями, сотрудников внутри организации. С другой стороны, ИТ должны стать существенным элементом системы управления знаниями, поскольку часть корпоративных знаний будет реализовываться в виде алгоритмов.
Принцип комплементарности. Ресурсы организации могут быть взаимодополняющими (комплементарными) — увеличение объема одного из них увеличивает отдачу от другого. Под ресурсами в данном случае понимаются специфические для компании активы, которые трудно имитировать (рутины, компетенции, информационные системы и т. д.). ИТ комплементарны прежде всего к организационным практикам и человеческому капиталу, а система изменений комплементарных ресурсов, будучи однажды запущена, приобретает инерцию, делая изменения еще более эффективными. Инвестиции в один ресурс из комплементарной группы увеличивают отдачу и от других ресурсов этой группы. Это заставляет организацию развивать другие ресурсы, что, в свою очередь, ведет к повышению отдачи от первого актива, и так далее.
Феномен комплементарности объясняет многие наблюдаемые на практике явления — например, проблемы с реализацией проектов, направленных на повышение эффективности использования только одного ресурса. Если не производятся согласованные изменения связанных с ним взаимодополняющих активов, то возникает естественное сопротивление всей системы комплементарных ресурсов, которая стремится сохранить свое состояние. Ситуация осложняется тем, что очень часто взаимодополняющие ресурсы находятся в зонах ответственности разных менеджеров, причем комплементарные связи трудно выявить и формализовать.
Применительно к ИТ все это означает, что внедрение новой системы всегда должно сопровождаться согласованными изменениями в рутинных процедурах, компетенции персонала и т. д. По этим же причинам полученная информационная система практически никогда не соответствует начальным требованиям — фактически процесс ее внедрения является процессом «соизобретения» способа использования информационной системы и группы взаимодополняющих активов, в котором участвует, в зависимости от масштаба проекта, значительное количество членов организации на всех уровнях иерархии. Тем же самым можно объяснить и тот факт, что развитие корпоративной информационной системы практически никогда не удается «заморозить» — изменения во внешней среде приводят к изменению в комплементарных ресурсах, связанных с информационными системами, что ведет к необходимости ее постоянной модификации.
Данный принцип имеет важное следствие — не существует единственного решения («лучшей практики») для любой сложной организационной проблемы. Копирование «лучшей практики» предполагает полное копирование всего набора комплементарных ресурсов, обеспечивающих эту практику, а это, как уже отмечалось, невозможно.
Неполный учет перечисленных принципов приводит к неверным посылкам при формировании стратегического управления корпоративными ИТ. Часто полагается, что организация имеет какие-то цели, на достижение которых и должна быть направлена ИТ-стратегия. Однако наличие целей присуще индивидам, а не организации в целом: акционеров интересует максимизация прибыли; менеджмент — увеличение своей власти и, следовательно, масштаба организации; трудовой коллектив — соотношение труда и оплаты. Естественно, одна из этих групп может доминировать, но это редко бывают акционеры, поскольку, в отличие от менеджмента и трудового коллектива, они не участвуют в повседневной деятельности. Поэтому максимизацию прибыли очень редко можно рассматривать как цель организации.
Очень часто целью стратегии полагается копирование «лучших практик», реализованных лидерами отрасли. При этом предполагается, что набор действий, приведший к успеху одну организацию, гарантирует результат и для ее последователей. Помимо того что организации, повторяющие чужие «лучшие практики», заранее занимают позицию отстающих, этот подход чреват тем, что все комплементарные к «лучшей практике» ресурсы не будут адекватно скопированы,
Еще одно традиционное заблуждение состоит в том, что ИТ-стратегия должна отображать корпоративную стратегию верхнего уровня (бизнес-стратегию), однако из-за отсутствия общих целей вытекает и отсутствие единой стратегии. Тот факт, что даже при наличии формальной бизнес-стратегии компания редко ей следует, давно зафиксирован в исследованиях по менеджменту.
Следующее заблуждение связано с предположением, что стратегию можно разработать на некий период времени и далее следовать ей, пока не наступит период пересмотра. Однако уже отмечалось, что с ростом турбулентности внешней среды вероятность непредсказуемого появления стратегических проблем становится чрезвычайно большой. Это означает, что стратегия не может быть сформирована как предопределенный набор действий.
Кроме этого, не решена проблема оценки эффективности ИТ — существующие учетные системы не позволяют оценивать организационный капитал и знания, с увеличением которых и связана ценность, которую приносит использование ИТ в организации. В отдельных частных случаях удается использовать метрики типа возврата на инвестированный капитал, но в целом этот подход дает весьма спорные результаты.
Несмотря на очевидность этих заблуждений, процесс разработки формальных ИТ-стратегий носит сегодня массовый характер, особенно в крупных организациях с государственным участием. Почти все опубликованные стратегии декларируют как основную цель сокращение затрат, а как основные методы — программно-проектный подход, реализацию «лучших практик» и предполагают написание долгосрочных планов развития корпоративных ИТ.
Внутренняя и внешняя непредсказуемость в организациях любого типа в современных условиях будет все больше возрастать, поэтому следует сместить акценты стратегического управления корпоративными ИТ. Вместо разработки и постоянной корректировки стратегических планов, направленных на преодоление прогнозируемых проблем, необходимо сосредоточиться на создании информационных систем, потенциально готовых к большинству изменений.
Идея адаптивности естественным образом следует из анализа основных принципов организационного поведения. Общим принципом архитектуры таких систем будет разделение на слабосвязанные модули (сервисы), которые могут эволюционировать независимо. При этом необходимо основное внимание обращать на разделение реализации функциональных требований. Идеальным случаем является реализация каждого функционального требования в виде отдельного проектного решения (подсистемы, программного модуля, объекта и т. п.). Допустима ситуация, когда несколько проектных решений соответствуют одному требованию. Следует избегать решений, реализующих несколько функциональных требований одновременно, поскольку в этом случае требования оказываются связанными и изменение одного из них влияет на другие. Разумеется, данная рекомендация является весьма общей, ее выполнение часто затруднено, зависит от конкретной ситуации, но следование ей позволяет создавать системы, архитектура которых ориентирована на максимальную адаптивность по требованиям.
Еще один перспективный подход связан с выделением в информационной системе компонентов, эволюционирующих в различных масштабах времени, — например, бизнес-процессов (рутин), пользовательских форм и отчетов. Медленно изменяющиеся компоненты — это техническая инфраструктура, сети, центры данных и т. д. За счет быстро изменяющихся компонентов происходит адаптация системы к новым требованиям, а медленные обеспечивают непрерывность эволюционного развития. При этом важно минимизировать «трение» между компонентами, чтобы медленные не сдерживали изменение быстрых, а быстрые не нарушали целостности медленных. Движением в этом направлении является развитие средств виртуализации, которое пока ограничено, к сожалению, только разделением аппаратных и программных ресурсов. В целом следует отметить, что инструментальные средства для создания информационной системы, поддерживающие разделение реализации функциональных требований, и компоненты, изменяющиеся с различной скоростью, в настоящее время отсутствуют.
Надо также отметить, что корпоративную информационную систему следует рассматривать как социотехническую систему, включающую как технические ресурсы, так и людей и их знания — это пользователи, разработчики, специалисты поддержки и т. д. При этом наиболее мобильный элемент организационной системы — это люди. Данное замечание означает, что необходимо устранять организационные препятствия, мешающие изменению информационной системы и практик ее использования, устанавливать более непосредственные связи между разработчиками и пользователями, исключать длительные иерархические согласования. Поскольку корпоративная информационная система является элементом системы знаний организации, она и управляться должна на основании принципов равноправия и открытости, которые присущи системам, ориентированным на знания.
Некоторые возможные подходы к проектированию адаптивных информационных систем, их свойства и параметры, способы измерения достигнутого уровня адаптивности более подробно рассмотрены в [5].
***
Критический анализ существующих подходов к стратегическому управлению корпоративными ИТ позволяет объяснить многие кажущиеся парадоксальными факты и наметить направления дальнейших исследований. Можно констатировать, что важнейшими темами на сегодняшний день являются разработка методов количественного измерения вклада ИТ в организационный капитал и знания организации, а также методы выявления комплементарных связей различных ресурсов и количественная оценка их мощности. При этом следует отметить, что свойства корпоративных информационных систем с высокой степенью адаптивности и принципы их создания еще недостаточно теоретически обоснованы и исследованы. Тем не менее даже при существующем уровне теоретической проработки перечисленные базовые принципы организации могут стать мощным инструментом при управлении как корпоративными ИТ, так и соответствующими комплементарными активами.
Юрий Зеленков (yuri.zelenkov@npo-saturn.ru) — директор по ИТ, «НПО «Сатурн» (Рыбинск).
Заблуждения стратегического управления ИТ
Стратегия как поддержание адаптивности
Литература
