Управление ИТ

Чтобы перевернуть Землю, Архимеду недоставало лишь точки опоры, а какую точку опоры современные подходы к управлению ИТ-услугами могут предложить ИТ-организации, чтобы она "перевернула" ситуацию и состоялась как успешный поставщик ИТ-услуг?

Сегодня наблюдается массовое внедрение в организациях решений по управлению ИТ-активами — предприятия задумались над оптимизацией своих затрат на ИТ, повышением точности и оперативности расчета стоимости сервисов. На рынке имеется ряд продуктов, позволяющих автоматизировать решение данных задач с учетом уже установленных систем ITSM, и одно из них — HP Asset Manager.

Насколько эффективно управление активами ИТ-организации? Заинтересовано ли предприятие в экономии средств, придерживаясь стратегического подхода в использовании ИТ-активов? Как минимизировать риски юридического преследования за нарушение требований к лицензированию? Четыре шага надо сделать пользователям для ответа на эти вопросы.

Управление ИТ-активами как дисциплина и область программной автоматизации существует уже не первое десятилетие, однако в силу ряда причин именно сейчас ИТ-организации начинают проявлять к нему все больший практический интерес.

Знание модели зрелости управления СММ могло бы дать ИТ-руководителям уверенность в том, что они адекватно понимают проблемы компании и действуют в правильном направлении.

При каких условиях стоит браться за разработку ИТ-стратегии и есть ли смысл заказывать услугу стратегического планирования ИТ у внешних консультантов, если ИТ-организация не имеет собственного опыта в этой области?

Первые попытки ответить на вопрос о том, что и для кого производит ИТ-организация, были предприняты почти тридцать лет назад, но окончательного ответа нет до сих пор.

Словосочетание «процессное управление» стало модным, но это не привело к лучшему пониманию ИТ-руководителями сути процессного подхода к управлению.

Единственная сфера человеческой деятельности, в которой еще задаются вопросом, что такое услуга, — это информационные технологии. Возможно, анализ опыта реализации в компании «Альфастрахование» проекта по построению каталога услуг поможет расставить точки над i в этом вопросе.

Рынок финансовых услуг в России уверенно растет, поэтому управление кредитными рисками приобретает все большее значение.

Agile-методологии проникли в российскую индустрию разработки программного обеспечения уже несколько лет назад, и имеется немало отчетов и статей о том, как приступать к внедрению Scrum или других разновидностей agile-методологий и практик. Однако что делать дальше, после того как проблемы начального этапа остались в прошлом, а работа по принципам Scrum стала для команды нормой?

Для успеха современного бизнеса ИТ-директор обязан разработать и согласовать с бизнес-руководством предприятия набор проектов, охватывающих все аспекты функционирования ИТ-подразделения, включая внедрение новых систем, оптимизацию процессов, повышение экономической эффективности и уровня сервиса. Такой набор проектов и формирует ИТ-стратегию предприятия.

Осознанное управление рисками позволяет достичь экономии в ходе проекта, повышая его общую успешность.

Сегодня на арену все чаще выходят унифицированные коммуникации в облаке — полностью интегрированные с самого начала решения, которые подходят компаниям любой величины.

В финансовой корпорации «Уралсиб» уверены, что внедрение процесса управления уровнем сервиса существенно повысит эффективность ИТ-службы и уровень доверия к ней со стороны бизнеса.

Создатель ITIL 3 уверена, что библиотека лучших практик управления ИТ будет постоянно совершенствоваться, но не должна кардинально изменяться.

Во взаимодействии бизнеса и ИТ-подразделений сложилась кризисная ситуация, о которой много говорили и писали последнее десятилетие как за рубежом, так и в России, а экономические потрясения последнего времени лишь обострили внимание к проблеме. Обобщив взаимные претензии, автор предлагает свое видение конкретных шагов по преодолению сложившейся ситуации.

Рекомендации стандартов управления проектами не следует принимать как догму. Каждый конкретный проект уникален и требует адаптации теоретических положений к его условиям.

Практический опыт позволяет говорить о типичных ошибках при оценке инвестиционных ИТ-проектов. Основными являются ошибки вычислений, ошибки методов расчета и ошибки целей.

В зависимости от этапа жизненного цикла компании проектная деятельность может отнимать до 80% рабочего времени ее ИТ-департамента. В связи с этим большое значение имеет зрелость ее проектного менеджмента. Как показывает практика, единственным критерием формирования методологии управления проектами является результативность, а успешность проекта определяется его заказчиком, в данном случае внутренним.