Управление ИТ-персоналом

Переход на руководящую должность — это всегда непросто. С одной стороны, нужно справляться с новыми обязанностями, с другой — надо сохранить хорошие отношения с сослуживцами, налаженные за годы совместной работы.

Предприятия понимают ценность архитектуры, когда речь идет об их целях, данных или ПО, но в большинстве организаций не понимают, что выстраивание архитектуры людей — не менее важная задача. И именно «архитектуры людей» не хватает бизнесу для достижения его целей.

Конфликт — прекрасный индикатор неисправности или потребности настройки ситуации в коллективе, и поэтому руководителям следует обучать ключевых сотрудников основам конфликтологии.

Людей, родившихся после 1986 года, иногда называют поколением миллениума, или Gen Y. В ближайшее десятилетие они станут занимать все новые и новые рабочие места, и с их приходом бизнес кардинально изменится.

По мере того как все больше организаций запоздало пытаются обратить себе на пользу технологии больших данных, растет спрос на ИТ-профессионалов, способных собрать, классифицировать, анализировать и создавать архитектуры, объединяющие различные источники данных.

В 2014 году работодатели станут активно искать таланты сразу в нескольких сферах. Будут востребованы специалисты, отличающиеся знанием технологий, специальных областей, бизнеса, процессов и обладающие навыками человеческого общения и умением сбалансированно использовать все свои положительные качества при создании конкретных решений.

Молодым ИТ-специалистам эксперты дают совершенно противоположные оценки — от ярко позитивных до негативных, с эпитетами типа «амбициозные лентяи». Истина где-то посередине, но в любом случае особенности характера и воспитания нужно учитывать при встраивании молодежи в коллектив и построении системы их мотивации.

Немаловажное значение для эффективности команды имеет то, какой вес руководитель придает понятию «единомышленники» и на что распространяются его требования к общности взглядов.

Современным организациям приходится сталкиваться с технологиями буквально на каждом шагу: социальные сети, мобильные инструменты, Большие Данные, аналитические механизмы, средства составления отчетов, инфраструктура, системы хранения и прочее, прочее, прочее. Как старым «традиционным» предприятиям конкурировать в цифровом мире с новыми компаниями, рожденными уже в цифровой век?

Управление знаниями своих сотрудников — обязанность любого руководителя. Однако передавать информацию «из уст в уста» не всегда эффективно и, более того, не всегда возможно. Создание базы знаний помогает эффективно решить проблему. Главное — верно организовать ее наполнение.

Надеяться на известность своего «бренда» на достаточно ограниченном рынке ИТ-кадров не стоит. После кризиса ИТ-менеджеры стали более серьезно относиться к процессу составления резюме, ведь это инструмент в конкурентной борьбе за лучшие предложения. Тем не менее остаются люди, не умеющие себя преподнести.

На крупных производственных предприятиях HR-сервисы все чаще реализуются с применением терминалов самообслуживания. Причем важно то, что эти устройства могут широко использоваться и для множества других задач.

Портрет ИТ-директора крупной компании глазами Headwork Analytics.

Вся управленческая команда компании решает одну общую задачу, но каждый топ-менеджер имеет свои привычные инструменты достижения целей и собственную точку зрения на внедрение бизнес-аналитики. А значит, каждый из них может стать как сторонником, так и противником BI-проекта.

Выстраивание отношений с первым лицом и руководителями бизнес-подразделений и обеспечение их лояльности — политическая задача. От того, как она будет решена, зависит, насколько успешно пойдет работа ИТ-директора в компании.

Позвольте поведать семь реальных историй об ИТ-специалистах, которые допустили крупные провалы и очень быстро были уволены (скажем прямо, вполне справедливо). Учтите их опыт и не допускайте подобных фатальных ошибок в своей деятельности.

Перспективы должности ИТ-директора в компаниях уже несколько лет являются предметом дискуссий. Одни в шутку расшифровывают CIO как Carrier is Over, другие в этой аббревиатуре на разные лады интерпретируют букву I, третьи советуют пока не поздно уходить на роль бизнес-руководителя. Но случается ли у ИТ-директора, в отличие от любого другого менеджера, «кризис жанра»?

Наём «правильных» специалистов, максимально полно удовлетворяющих потребностям компании, является ключевым фактором ее успешного существования. Очень многие организации уделяют рекрутингу поистине огромное внимание. Любопытно, что при этом далеко не все кадровые решения оказываются верными.

Прием нового сотрудника в ИТ-отдел — это палка о двух концах. С одной стороны, он должен помочь вам повысить производительность труда и достичь поставленных целей. С другой — его деятельность может привести к затягиванию сроков сдачи работ и к падению морального духа всей ИТ-команды.