Александр Чуб

30 лет. Родился на Украине, в г. Запорожье.

Закончил физматшколу с золотой медалью.

С 1983 по 1989 год учился в институте электронной техники (МИЭТ) на факультете микроприборов и технической кибернетики. Красный диплом.

По распределению 2 года работал в одной из компьютерных лабораторий в Зеленограде.

Затем - аспирантура и Школа международного бизнеса МГИМО МИД СССР.

Соученики открыли малое предприятие, занимались настоящим компьютерным бизнесом - разработкой программных продуктов и т. д. Значительная часть тогдашних московских бирж (которых сейчас, кстати, нет и в помине) использовали программное обеспечение, которое покупали у этой небольшой компании.

Был комсомольским секретарем и даже депутатом Зеленоградского Совета.

Прочитав автобиографическую книгу легендарного в Советском Союзе суперменеджера Ли Якокки, написал отзыв автору и, что самое поразительное, получил ответ с пожеланиями успешной карьеры.

Конец 1992 года - французская компания Bull, sales-инженер, sales-представитель, а затем и sales-менеджер.

Весной 1994 г. перешел в Hewlett-Packard на должность представителя по проектам в РФ.

Вторая половина 1995 г. - менеджер по проектам в странах СНГ (кроме России). Единственный на сегодняшний день российский sales-менеджер в НР на данной территории.

Александр, мы знаем, что именно у вас впервые в НР было осуществлено структурированное объединение двух внутрикорпоративных направлений - РС и RISC-Unix. Расскажите, пожалуйста, об этом.

Известно, что НР структурно делится на дивизионы РС и системы RISC-Unix. Сейчас идет процесс некоторого сближения этих дивизионов. Но говорить о реальном слиянии пока еще очень рано. Стоить отдавать себе отчет, что в НР работают сотни тысяч людей. Для плавного перехода к новой схеме работы необходимо, чтобы сменилось несколько поколений служащих. В моем случае - это дикое поле, на котором можно было экспериментировать и, в общем-то, нечего было делить. Прошло полгода с того момента, как мы начали работать по такой схеме. И опыт на сегодняшний день исключительно положительный, но в то же время внутри компании единственный.

Расскажите об особенностях работы сотрудников Вашего подразделения.

В последнее время стали очень модными словосочетания "виртуальный офис", "виртуальная команда". Наш случай близок к этим понятиям. Под виртуальностью подразумевается не какое-то эфемерное образование, а мобильность группы "функционалов" в соответствии с четко поставленными задачами. У людей есть мобильные средства связи - компьютер, телефон. Есть функции, есть формальные взаимоотношения с компанией - фирма должна платить зарплату. Компания должна быть уверена в том, что сотрудник является грамотным носителем этих функций. Человека нужно вовремя обучать, вовремя продвигать по службе. И совсем не обязательно каждый день приходить в офис. Я по работе начинаю это все больше и больше чувствовать. Например, завтра я могу себе позволить остаться дома и, используя компьютер и телефон, решать те же самые задачи, которые я бы решал в офисе, сидя за рабочим столом. Необходимости постоянного присутствия на одном месте нет. Повышается значимость того, что принято называть личными отношениями, личными контактами. Сегодня мы встретились, побеседовали, установилось определенное взаимопонимание. Завтра мы разъехались. Ты уехал в Узбекистан, я - в Казахстан. В следующий раз мы встретились в Киргизии. И это будет не завтра и не послезавтра, а через месяц. Но каждый из нас выполняет свои функции. Мы нечасто пересекаемся. Но у нас есть полное понимание того, куда мы идем, к чему стремимся, поэтому нет необходимости контролировать каждый шаг.

В каком-то роде интересная аналогия с рейнджерами. Есть всесторонне подготовленные люди, способные решать серьезные задачи, как правило, не на своей территории - вот сущность рейнджерской психологии. Они многофункциональны, физически подготовлены и "вооружены". В итоге они решают задачи привязки к местности, ориентирования и достигают положительного результата. Имея таких людей в нужное время в нужном месте, удается достигать результатов, которыми мы вправе гордиться.

Александр, Вы сейчас фактически единственный российский sales-менеджер в НР на территории стран СНГ?

Судя по последним публикациям Вашего издания, тема становится популярной. Этот вопрос далеко не нов. Он довольно остро и подчас болезненно обсуждается в представительствах иностранных компаний. Думаю, что профиль бизнеса здесь не имеет значения. Организация, в которой работаю я, конечно же, не является исключением. О чем идет речь? Ясно, что не о "матрешечном" русофильстве, направленно терроризирующем ни в чем неповинных экспатов. Самоварная непознанная самобытность и непредсказуемость русского характера (Сибирь, валенки, медведи, результаты выборов) здесь тоже ни при чем. Есть вполне объяснимые и понятные обстоятельства собственно "вопроса".

Любая система, в том числе и сложноорганизованная международная корпорация, проходит естественные циклы развития: выход на рынок, захват и удержание определенного сегмента, стабилизация своего положения и последующее планомерное развитие при относительно стабильных внешних условиях. Очевидно, что на разных этапах применяется конкретная тактика ведения бизнеса, в том числе и кадровой политики. На начальной стадии "синдром варягов", людей пришлых, но обладающих специальными знаниями и навыками, выглядит здесь более чем уместным. Думаю, многие помнят ситуацию десятилетней давности, когда отечественные заказчики при работе с зарубежными производителями ни с кем, кроме как с иностранцами, иметь дела не хотели.

А сегодня все изменилось: повысился уровень компетентности (и ожиданий) заказчиков, рынок стал более развитым и цивилизованным, выросли местные кадры - дело не только в соответствующем образовании, владении языками, появлении обоснованных амбиций, но и в адаптации к внутрикорпоративным правилам и порядкам. Изменилась, соответственно, и функция самих представительств - это уже полноценный двусторонний интерфейс между местным рынком и компанией-производителем, где главная цель - не учить рынок "как надо", а напротив - приспосабливать компанию к изменяющимся условиям внешней среды. Т. е. совершенно очевидно, что на первый план выходит проблема разумного баланса кадровых ресурсов (речь идет об оптимальном сочетании функциональных достоинств, а отнюдь не о национальности).

Понимают ли это наши западные менеджеры? Думаю, что да. Хотя можно допустить, что отдельные личные и коллективные интересы могут расходиться с этим пониманием. К тому же, если учесть естественную человеческую инертность, усиленную корпоративной структурностью, ситуация становится вполне объяснимой. Ведь современная конкурентная борьба заключается не только в технологическом противостоянии. Сегодня как никогда значим фактор личности - компетентность, коммуникабельность, способность принимать решения.

Причем кадровый рынок усиленно атакуется теми, кто это понимает: многие инофирмы и, что отрадно, отечественные "акулы бизнеса" ведут напряженный поиск таких людей. И совершенно очевидно, что источником подготовленных менеджеров становятся те инофирмы (в свое время именно они привлекли лучшие ресурсы), которые вовремя не осознали происходящих на рынке перемен. Ну а потеря ключевых игроков для любой команды заканчивается плачевно. Конечно, это не должно быть сценарием для серьезных организаций. Я надеюсь, что это не сценарий и для НР.