Три месяца, а то и три года жизнь целиком отдана работе. Сон, еда, умственные и физические силы - все поглощает его величество Проект. Супруге, друзьям, а также всем остальным остается только ждать. Подобного рода проекты появляются так часто, что это не может не вызывать тревогу. Эксперт по методологии Эд Йордон написал руководство по выживанию в таких ситуациях под названием Death March: Managing Mission Impossible Project ("Смертельный марш: управление невыполнимыми проектами"). Недавно в интервью для еженедельника Computerworld Йордон обсуждал эту книгу.
Для кого и почему Вы написали свою книгу?
Я создавал ее, имея в виду программистов и руководителей проектов. Проекты разработки программных средств, по-видимому, все чаще подпадают под эту категорию. То, что рассматривалось прежде как исключение, теперь стало нормой. Важно сформулировать вопросы, которые должен задать себе тот, кто рискует оказаться вовлеченным в подобные проекты. Тем же, кто уже "попался", они помогут выжить, осуществляя руководство над проектами, и даже оставляют некоторые шансы на успех.
Вы пишете о четырех типах невыполнимых проектов, различающихся по степени удовлетворенности членов группы и шансами на успех.
"Невыполнимый проект" имеет высокие шансы на успех и приносит большое удовлетворение. Члены группы считают себя очень способными, трудолюбивыми и находчивыми. Признавая рискованность проекта, они надеются преуспеть благодаря усиленной работе, а также своей находчивости.
"Отвратительный проект" - высокие шансы на успех, но удовлетворения от него практически никакого. Руководитель проекта полон решимости добиться успеха, даже если для этого придется загнать до полусмерти всех членов группы. Руководители при соответствующем подборе персонала могут добиться своего. В результате у их жертв происходят нервные срывы, но проект успешно реализуется.
Далее, существуют "проекты-камикадзе", когда все знают, что проект обречен на провал, но не испытывают психологического дискомфорта, оправдывая себя тем, что делают все возможное, несмотря на безнадежность предприятия.
Теперь об "убийственных проектах". Все его участники знают, что их ждет, и к тому же ощущают себя глубоко несчастными.
Один пожилой человек в самых мрачных тонах описывал проект, в реализации которого ему довелось участвовать. Ему 63 года, и он не может найти себе другую работу. У него нет выбора - уволившись, он останется без средств к существованию. Итак, речь идет об "убийственном проекте".
Как Вы считаете, проекты такого рода все в одинаковой степени обречены?
Тут определенную роль играют масштаб и длительность реализации проекта. Если он рассчитан на полгода, то кто-то, возможно, решит, что ему следует смириться с этим, ибо в противном случае он рискует остаться без работы. Настоящую опасность представляют проекты, реализация которых занимает два-три года. Покончив наконец с работой и переведя дух, человек обнаруживает, что семьи нет, здоровье подорвано и так далее.
"Убийственные проекты" плохи по своей природе?
Необязательно. Причем речь в данном случае идет не только о программировании. Американскую программу полета на Луну можно рассматривать как убийственный марш-бросок длительностью в 10 лет - работать-то приходилось круглосуточно и без выходных. Люди сгорали на работе, браки распадались, но с Божьей помощью им удалось высадить человека на Луну. И все же для многих участников программы это время стало самым важным событием в их жизни. Таким образом, не все проекты, в особенности успешно завершенные, плохи.
Вместе с тем нередко в первые же дни становится ясно, что дело безнадежно. Это проект, которому уготована участь "Титаника". Люди знают, что корабль отплыл и они не вернутся назад.
Что же делать тем, кто завербовался для реализации "убийственного проекта"?
Персонал подразделений организаций часто находится под влиянием господствующей пропаганды. Самое важное - оглядеться. Надо дать возможность людям, которые играют важную роль в вашей жизни, задать себе вопрос: "Зачем ты это делаешь?" У вас появляется возможность по-новому взглянуть на вещи, более трезво оценить свое положение и рассмотреть альтернативные варианты. Скажите себе: "Жизнь слишком коротка, чтобы я мог тратить ее на это".
Итак, основное, что бы Вы хотели донести до читателей книги, это "присвоение приоритетов".
Совершенно верно. Одно из предположений, которые многие программисты группы годами считали само собой разумеющимся, заключается в том, что все программные средства, полностью отвечающие требованиям некоего заказчика, должны быть поставлены своевременно и в рамках существующего бюджета, иначе их ждет крах. В случае рассматриваемого нами "убийственного проекта" можно с полной уверенностью утверждать, что сделать все это невозможно. Только разбив требования по степени их важности, можно избежать неудачи.
Необходимо добиться, чтобы заказчик определил совершенно необходимые требования; те требования, которыми можно пожертвовать в случае крайней необходимости, и второстепенные требования.
Как быть, если никто и пальцем не хочет пошевелить, чтобы установить собственные приоритеты?
В этом случае легко классифицировать данный проект как "убийственный". Обычно за месяц до установленного срока наступает "момент истины", когда заказчик вынужден признать, что вовремя выполнить все намеченное невозможно. Необходимо решить, какими функциональными возможностями вы готовы пожертвовать. Это настоящая трагедия, ибо практически готовые компоненты, на которые ушли ресурсы и время, приходится выбрасывать в мусорную корзину. Если бы приоритеты были определены в самом начале, это время можно было бы посвятить работе над действительно насущными проблемами.
Может ли руководитель проекта добиться успешного выполнения?
Я считаю, что может. Руководитель ведет политическую борьбу, он должен заботиться о заинтересованности, согласованности и целенаправленности усилий членов группы, а также служить амортизатором между ними и бюрократическим аппаратом, навязывающим свои представления о методах работы, выборе оборудования и так далее.
Если руководитель проекта не хочет или не может противостоять трудностям, то для группы достижение успеха становится почти невозможным.
Если удается создать соответствующую обстановку, результат может превзойти все ожидания. Стив Джобс поместил свою группу разработчиков компьютеров Macintosh в отдельное здание, вывесил пиратский флаг и не позволял бюрократам вмешиваться в процесс работы. Очень важно, чтобы руководитель оказался в состоянии создать обстановку бескорыстного служения идее. Это может дать поразительный эффект.
Почему для "убийственных проектов" так важна ежедневная проверка?
Очень часто какая-либо проверка осуществляется спустя месяцы или даже годы с начала реализации проекта. Поэтому на ранних этапах никто не может с полной уверенностью сказать, насколько продвинулась работа. Разработчики могут не считаться с реальным положением дел до тех пор, пока они представляют лишь диаграммы и памятные записки. При повседневном макетировании, как только это становится возможным, создается версия программы в том виде, в котором ее нужно поставить заказчику. Вскоре создается другая версия с несколько расширенными компонентами и функциями. Затем этот процесс повторяется снова и снова, и таким образом формируется то, что я назвал "глубочайшим ощущением реальности" - исключается возможность подделки. Нельзя создать видимость работы, если ее итогом должен стать законченный предмет.
Какие признаки указывают на то, что "убийственный проект" переживает глубокие трудности?
Существует так называемая обратная корреляционная зависимость Дильберта: чтобы понять, насколько изнуренными и циничными стали члены группы, нужно подсчитать число карикатурных изображений Дильберта (юмористического персонажа инженера-тупицы) на доске объявлений.
Что бы Вы прежде всего посоветовали делать, чтобы "убийственный проект" имел успех?
Предельно продуманно вести переговоры о бюджете и графике работ. Нужно выторговать для себя самые благоприятные, насколько это возможно, условия. Если вы не в состоянии в ходе переговоров снизить вдвое вероятность нежелательных ситуаций, выходите из игры.
А чего, в таком случае, делать не нужно?
Я не против того, чтобы чудодейственные методы или средства использовались в качестве утешения. Опасно полагать, что чудо можно совершить с помощью используемой в проекте технологии.