Как избежать разрыва

фирм о перспективах развития бизнеса и поддерживающих этот бизнес информационных технологий. Глава компании Computer Associates International Чарлз Б. Ванг поделился своим опытом в книге Techno Vision II ("Размышления о технологии II"). В ней Ванг говорит, что поводом к написанию первой книги, изданной в 1994 году, послужил стремительный рост Internet.

Однако позже у автора появилось желание продемонстрировать читателю разрыв, существующий между руководителями предприятий и начальниками информационных служб, и указать пути его устранения. Так появилось продолжение. Ниже приводятся выдержки из девятой главы, которая называется "Основы перестройки" ("Foundations for Realignment").

В течение 10 последних лет между исполнительными директорами и руководителями информационных отделов ведется непрекращающийся спор о том, как заставить новые информационные технологии максимально эффективно служить развитию бизнеса. Растет потребность в информационных услугах, увеличивается разрыв между возможностями существующих на сегодня технологий и требованиями менеджеров. Все это заставляет обе стороны активизировать свои усилия. В идеале нужно стремиться к достижению определенного компромисса и пытаться оптимизировать информационную поддержку, оказываемую пользователям.

Задача информационной системы не столько в автоматизации внутренней деятельности предприятия, сколько в создании многофакторного механизма, способного обеспечить прямую доставку продуктов или услуг клиентам. Усложнение подобных систем происходит на фоне усиления конкуренции, в результате чего сроки выпуска того или иного продукта для производителя приобретают особую актуальность. Основным показателем эффективности использования информационных технологий сегодня является повышение конкурентоспособности предприятия.

На фоне сегодняшних требований по сокращению цикла разработки нового продукта старые методы развития информационных технологий неизбежно приводят к срыву сроков его создания и увеличению задолженности. Консервативный подход отмечает стремлениепостоянно снижать расходы на автоматизацию. Но минимизация затрат вряд ли позволит много сэкономить, в то время как борьба подразделений корпорации за информационные ресурсы (которые зачастую уже на исходе) обострится. Учитывая все более тесное взаимодействие информационных служб и коммерческих подразделений, нужно стремиться к тому, чтобы в условиях дальнейшей консолидации создать все условия для нормальной деятельности информационных отделов и обеспечить поддержку системных стандартов. Специалисты в области информационных технологий должны иметь определенные перспективы в плане профессионального роста.

Если удастся устранить противоречие между возможностями компании и требованиями информационных технологий, то с большой вероятностью можно говорить о повышении конкурентоспособности.

У компаний, которые усвоят эту истину, шансов избежать внезапного информационного кризиса будут существенно больше. Они смогут обрабатывать самые последние данные, поступающие из разных концов Земного шара, получать информацию о новых продуктах, исследованиях и разработках, рыночных тенденциях, а также о движущих силах рынка. Предотвратив информационный кризис, можно избежать многих неприятностей, которые способны парализовать деятельность предприятия. Разработано множество методов для поддержания нужного баланса между потребностями бизнеса и имеющимися в наличии информационными ресурсами. Каждый год мне приходится посещать сотни фирм - исходя из собственного опыта я могу утверждать, что в нашем мире сколько компаний, столько и стратегий. Каждой организации присущ свой уникальный набор возможностей и ограничений. Я уверен, что в стратегиях большинства преуспевающих компаний много общего. Хотелось бы выделить пять основных положений, которые помогут любой организации избежать информационного кризиса.

Поскольку применение каждого из них сопряжено с определенным риском, на практике лучше всего использовать комбинированный подход.

1. Правильный выбор руководителя информационной службы

Я убежден в том, что хотя большинство исполнительных директоров предприятий и предъявляют к кандидатам очень высокие требования, сами они слабо представляют себе, какими качествами должен обладать глава информационного отдела. Здесь необходимо учитывать два фактора.

Во-первых, выбор руководителя информационной службы предприятия - очень ответственная задача, и нельзя передоверять ее кому бы то ни было.

Во-вторых, при рассмотрении каждой кандидатуры необходимо задать себе очень важный вопрос: способен ли этот человек впоследствии стать хорошим исполнительным директором? Если ответ будет положительным, то вероятность конструктивных партнерских отношений между директором компании и главой ее информационной службы повышается.

Очень многие руководители предприятий до сих пор рассматривают информационные технологии как автоматизацию процессов, которые ранее выполнялись вручную. До тех пор, пока эти люди не осознают, что внедрение новейших информационных технологий - это средство повышения конкурентоспособности, они не застрахованы от соблазна поручить финансовому директору урезать расходы на информатизацию. В большинстве компаний именно финансовый директор определяет, сколько средств выделить на автоматизацию, а следовательно, каким образом ее провести. Пока существует такая практика, нельзя исключить возможность информационного кризиса.

В конечном счете для предотвращения информационной катастрофы потребуется изменить мировоззрение руководства. Как исполнительный директор, так и начальник информационной службы должны четко понимать свои задачи. Исполнительный директор обязан иметь представление о современном уровне технологического развития и складывающихся тенденциях. Это даст ему возможность принять правильное решение в конкретной ситуации. Руководитель информационной службы отвечает за то, чтобы технология максимально эффективно удовлетворяла потребностям бизнеса.

2. Децентрализация и рассредоточение информационных ресурсов

Во многих компаниях развернулся процесс децентрализации и распределения информационных ресурсов, направленный на повышение эффективности использования имеющихся технических средств. Однако в результате, уйдя от одних трудностей, компании тут же столкнулись с другими, зачастую гораздо более серьезными.

Термин "децентрализация" допускает очень широкое толкование. Я использую его для обозначения процесса, при котором крупное центральное объединение информационных ресурсов разбивается на мелкие. Децентрализованные ресурсы предназначены для информационной поддержки конкретных подразделений и размещаются непосредственно в них. При этом подразделения по-прежнему остаются связанными с центральным информационным узлом. Таким образом, даже если ресурсы физически разбросаны, реальной децентрализации управления не происходит. Обслуживанием, как и раньше, занимаются профессионалы, но при этом информационные ресурсы располагаются в непосредственной близости от служащих и клиентов компании. Такое положение можно только приветствовать.

"Рассредоточение" информационных ресурсов подразумевает и распределение ответственности за управление ими. Специалисты информационной службы обычно взаимодействуют с руководителями определенного подразделения компании и рабочими группами. Результатом может стать более эффективное использование технологий и компьютерной техники для выполнения коммерческих задач.

Но существует и оборотная сторона децентрализации. Во многих случаях повысить эффективность не удается, поскольку в основе развития систем по-прежнему лежит традиционная методология. Вместо глобальной остановки системы мы получаем сбои то в одном, то в другом месте. Необходимым условием успешной деятельности становится повышение исполнительской дисциплины на местах и внедрение необходимых стандартов в каждом подразделении. Централизованная обработка данных позволяет избежать всех этих ограничений. Кроме того, централизованная стратегия потребует существенно меньших затрат на поддержание целостности и безопасности данных, своевременное обновление стандартов, а также резервное копирование и архивирование.

В результате децентрализации информационной системы в отдельных подразделениях часто применяются собственные стандарты и процедуры, не соответствующие общей направленности автоматизации и несовместимые с компонентами, имеющимися в других отделах компании. Без четкого руководства информационной службой нарушаются связи между децентрализованными частями. Реорганизация информационного отдела также может иметь отрицательные последствия. Квалифицированные пользователи начинают игнорировать специалистов информационной службы, прикомандированных к подразделению компании, и перестают обращать на них внимание. Естественно, без коренного пересмотра отношений между сотрудниками такие преобразования ничего, кроме вреда, не принесут. Одной из наиболее сложных задач является переориентация специалистов в области информационных технологий. Во многих организациях, придерживающихся вышеупомянутой стратегии, профессионалам в области автоматизации не удается найти себя в образованных в результате децентрализации коммерческих подразделениях. Децентрализация ограничивает или исключает возможности дальнейшего продвижения технического специалиста по служебной лестнице. И профессионалы прекрасно понимают это. В результате в первые месяцы после начала процесса децентрализации происходит существенный отток кадров. С другой стороны, технические специалисты получают прекрасную возможность ознакомиться с тонкостями ведения бизнеса, после чего они могут попробовать свои силы в этой области.

Успешный переход к новой форме организации информационного обеспечения невозможен без пересмотра уже сложившейся культуры делового общения. Причем готовить к этому нужно как специалистов информационной службы, так и их будущих руководителей в коммерческих подразделениях. Если отнестись к этому недостаточно ответственно, то вероятнее всего начальник коммерческого подразделения вскоре попросит руководителя информационной службы забрать своих людей обратно.

3. Перевод информационной службы на коммерческую основу

Еще одним способом достижения поставленной цели является преобразование информационного отдела в подразделение, приносящее конкретную прибыль. Идея состоит в том, чтобы четко обозначить основную задачу информационной службы, которая заключается в предоставлении различного рода услуг. Теоретически информационный отдел должен предоставлять эти услуги другим подразделениям на коммерческой основе.

Такая стратегия, к сожалению, чревата возведением очередной стены из бумаг, состоящей из договоров между информационной службой и конечными пользователями. Однако если этот процесс хорошо организовать, то пользователи быстро оценят все преимущества новых отношений, ведь раньше они чувствовали себя фактически заложниками информационного отдела, откуда зачастую исходило полное безразличие.

Развитием данного метода может стать преобразование информационного отдела в независимое коммерческое подразделение. Такой подход, основанный на принципе "спасение утопающих - дело рук самих утопающих", способен превратить убыточные центры обработки данных в образец эффективности, что в конечном счете принесет весомую прибыль компании-учредителю. Новоприобретенный статус заставит центр обработки данных выделить значительные ресурсы на маркетинг, поскольку эффективный маркетинг является одним из краеугольных камней успешного бизнеса.

"Я никогда не видел, чтобы обретение информационной службой статуса коммерческого предприятия положительно сказывалось на деятельности компании", - отмечает Питер Ф. Друкер, эксперт и автор ряда трудов, посвященных управлению. Особенно в данной ситуации его раздражает сам термин "коммерческое предприятие". Друкер глубоко убежден в том, что если компания не имеет клиентов, приносящих ей прибыль, то сама концепция коммерческого предприятия выглядит подозрительно. "Прибыль может быть получена только извне, - пишет он. - Если клиент возвращается к вам, чтобы сделать повторный заказ, а его чеки исправно оплачиваются банком, тогда можно говорить о том, что предприятие получает прибыль. В противном случае деньги просто перекладываются из одного кармана в другой". Применение информационных технологий немногого стоит, если оно не подтверждается повышением эффективности маркетинга, улучшением обслуживания клиентов, качества товаров и ростом других объективных показателей, говорящих о развитии предприятия.

4. Обработка данных конечными пользователями

Ориентация на конечных пользователей способствует сближению интересов бизнеса и информационной службы, поскольку в этом случае решения принимают люди, прекрасно разбирающиеся в потребностях предприятия. Результаты не замедлят сказаться. Сотрудники получат именно те системы, которые им нужны, так как они принимают непосредственное участие в их разработке. Если пользователи активно включатся в процесс, резко возрастет вероятность того, что в окончательном варианте система будет выполнять все возложенные на нее задачи, а разработка завершится точно в срок и не выйдет за рамки отведенного бюджета.

Не следует возлагать обработку данных на плечи конечных пользователей. Эти люди не в состоянии создать информационную систему, которая в надлежащей степени отвечала бы требованиям устойчивости, надежности и безопасности. Системы, разработанные конечными пользователями, часто не справляются с поддержанием целостности и безопасности данных.

Однако новейшее системное программное обеспечение помогает конечным пользователям проектировать приложения, которые по надежности и функциональности не уступают разработкам профессиональных программистов. Главное - определить, какие именно системы они будут создавать, и как им помочь справиться с этой задачей. Задача состоит не в том, чтобы превратить конечных пользователей в программистов, а в том, чтобы предоставить им средства, с помощью которых можно было бы получать доступ к нужной информации самым простым способом. Но самое главное - в итоге пользователи ближе знакомятся с информационными технологиями, а технические специалисты больше узнают о потребностях бизнеса.

Успех во многом зависит от того, насколько хорошо профессионалы в области информационных технологий сумеют исполнить роль консультантов при доводке и эксплуатации наиболее важных приложений. В любом случае от конечных пользователей нельзя требовать управления большими и сложными операционными системами реального времени, их задача - повысить эффективность функционирования своего подразделения, находясь на своем рабочем месте.

5. Остерегайтесь революций

Одной из причин информационного краха может стать неосознанное стремление к революционным преобразованиям. Я считаю, что разрушать работающую систему только потому, что в мире появилось что-то новое - почти преступление. Новое будет появляться постоянно. Но отказываться от того, что сейчас работает хорошо, ради технологии, которая в будущем, может быть, принесет более высокие результаты, - я считаю глупо и опасно.

Я предпочитаю подход, который можно назвать "разумной эволюцией" или стремлением к тому, в чем мы уверены. Его суть в том, чтобы развивать проверенную технологию, использовать ее в качестве базиса, добавляя к ней новые, усовершенствованные компоненты. Главным преимуществом данного подхода можно считать максимально эффективную отдачу от тех финансовых средств, которые уже были вложены в имеющиеся технологии.

Запомните, эволюция, а не революция. Подумайте еще раз, как можно использовать существующую технологию, и скорее всего вы придете к выводу, что от нее не стоит отказываться. Эволюция снижает риск перехода от существующих систем к новым, в результате чего конкурентоспособность вашей компании на рынке повышается.