Лента

Чьи в лесу шишки?

Практически каждый второй наемный работник уверен, что его в той или иной степени недооценивает руководство. При этом большинство этих сотрудников считают (очень часто - вполне обоснованно), что именно от их работы напрямую зависит успех и соответственно прибыль компании.

Рекрутеры компьютерного рынка назвали данное явление "синдромом сейлза", потому что именно у специалистов по продажам (сейлз-менеджеров) оно встречается чаще всего. Впрочем, от этого синдрома не застрахован ни один специалист или менеджер.

Если взять наугад любую немаленькую компьютерную компанию, эффективно работающую на рынке, то наверняка там обнаружится целая категория специалистов, считающих успех фирмы своей заслугой.

Сейлзы (они же - "продажники") знают, что именно их деятельность приносит деньги компании. Спорить с этим очень сложно. Им действительно приходится бегать за клиентом, уговаривать, охаживать и удерживать его. Для обозначения этого процесса существует прекрасный глагол из русской бизнес-терминологии: окучивать.

Есть еще программисты, создающие удачное ПО, - с ними тоже все более или менее понятно. А возьмите специалистов по интеграции, всевозможным сетевым решениям и системам комплексной автоматизации - эти люди являются просто-таки визитными карточками профильных компаний.

Маркетологи уверены, что только благодаря их активности коллеги знают, "что, как и где" продавать на этом "маркете" (то бишь рынке).

Финансисты и главбухи уверены, что без их успешной деятельности по привлечению, правильному использованию финансов и оптимизации налогообложения вся работа остального персонала становится бесполезной суетой.

А еще бывают специалисты по работе с таможней, от которых зависит - не станет ли привезенная партия товара в принципе убыточной. Значение правильно выбранной стратегии взаимодействия с таможенниками, в том числе и для компьютерной дистрибуции, переоценить очень трудно.

Если покопаться, то можно вспомнить и множество других достойных уважения тружеников компьютерного фронта, приносящих прямую прибыль или уберегающих свои компании от расходов.

Получается какая-то идиллия в стиле Сергея Михалкова: "Повар делает компоты - это тоже хорошо, летчик водит самолеты..." и далее по списку. Но реальность меньше всего похожа на карамель в шоколаде.

Рано или поздно начинаются обиды, а за ними и серьезные проблемы. Причин предостаточно. И вот здесь многое зависит от шефа, будь то руководитель отдела, исполнительный, коммерческий или генеральный директор. За примерами далеко ходить не надо, они (примеры) сами приходят к рекрутерам. Взял директор да и сократил, без вразумительных объяснений и соответствующих выплат, какую-либо категорию специалистов - и посылаются резюме куда надо. Обещали премию, да не дали - чем не повод призадуматься!

И стоит боссу серьезно проколоться, как его подчиненным начинает мерещиться более справедливый, умный и внимательный шеф, который наверняка сможет по достоинству оценить вклад "незаменимого специалиста".

Разумеется, среди отечественных руководителей хватает как нечестных людей, так и просто непоследовательных управляющих. Дать непродуманное обещание, взять на себя невыполнимое обязательство - такого рода просчеты до сих пор, к сожалению, распространены и в нашем компьютерном бизнесе. Популярна байка про президента, пообещавшего повысить проценты с продаж "сейлзам" за определенный период (конец финансового года) или за реализацию залежавшейся партии товара, да "не сдержавшего своего слова". Передумал большой босс, увидев, сколько заработали его сотрудники. И не выдал обещанных дивидендов.

Впрочем, бывают и другие ситуации. Скажем, компания занимается продажами техники малоизвестных на рынке производителей. Сотрудники отдела продаж зарабатывают фиксированные проценты, "распихивая" не самый популярный товар. И вдруг компании везет (назовем это так): заключается дистрибьюторский договор с неким "родным" производителем. Сказка продолжается: новая продукция, активно рекламируемая самим производителем, идет "на ура". Дистрибьюторская скидка, оптимизированное растаможивание и оптимизация бухгалтерии позволяют держать очень привлекательные цены. Объем продаж у компании резко идет вверх. Руководство принимает решение о сокращении процентов, выплачиваемых сейлз-менеджерам с продаж. В отделе продаж растет возмущение: сверхприбылей не получилось, объемы продаж и количество сделок увеличились в несколько раз, а реальные заработки выросли до обидного мало (остались на прежнем уровне, а то и сократились). Вот вам пример того, как незаменимые специалисты по продажам могут стать вполне и легко заменимыми винтиками большой маркетинговой машины.

Интересно, что два взаимоисключающих кадровых принципа Страны Советов - "Кадры решают все" и "Незаменимых у нас нет" - отлично работают и в рыночных условиях. Дело тут в том, что специалист, незаменимый для одного шефа, легко становится "одним из многих" для шефа другого. Трудно свыкнуться с мыслью, что незаменимых спецов в бизнесе очень и очень немного. А людей, способных оценить их уникальность, настолько мало, что превратить свою незаурядность в предмет шантажа становится занятием сомнительным и неблагодарным.

Вспоминается недавняя история с оценкой рыночной стоимости некоего программиста-разработчика. Этот разработчик, автор коммерчески успешного продукта, относился к категории "широко известных в узком кругу". Его оценку проводил консультант кадрового агентства Enter. Показательно, что заказчик остался недоволен полученным результатом, сочтя его заниженным.

Трудно было поверить, что создатель пусть и весьма успешного программного продукта даже в своей компании котируется по самому высокому разряду, как это ни печально для него. Переплатить за него в принципе могли всего в двух организациях, являющихся конкурентами вышеуказанной фирмы в том же секторе рынка. Но, зная уровень заработной платы у этих менее удачливых конкурентов, на высокий оклад у них рассчитывать не стоило.

С точки зрения софтверных компаний, работающих в других секторах рынка, наш герой был лишь одним из "программистов на С, не владеющих современными средствами разработки". А переплачивать лишь за то, что написанный им несколько лет назад продукт был удачно "раскручен" службой маркетинга и продаж, никто не хотел.

Впрочем, приведенный пример является хорошей иллюстрацией одной из моделей карьерного развития специалиста. Наемный специалист, привязанный к своей компании хорошими условиями, растет и развивается вместе с ней. У него не остается других вариантов - либо двигать вперед (и вверх) проекты своей фирмы, либо терпеть крах вместе с ней. Поэтому многим специалистам (да и менеджерам тоже) необходимо понять - сколько они реально стоят без своего нынешнего места работы. Вот тогда-то и прояснится ответ на вопрос, вынесенный в заголовок статьи, о правах на лесные шишки.

Сколько мест работы сменили российские сэйлз-менеджеры за последние пять лет

Категория: российские менеджеры по продажам ПО, аппаратного обеспечения и телекоммуникационного оборудования.

Возраст рассматриваемых специалистов: 27 - 35 лет.

Период: последние пять лет (с 1992 - по 1997 г).

Работали на одном и том же месте - 5%

Сменили 2 места работы - 19%

3 места работы - 41%

4 места работы - 22%

5 мест работы - 10%

6 мест работы - 3%

Ненавижу готовить отчеты об эффективности работы сотрудников! Да, именно ненавижу! Я, конечно, знаю, что это часть работы менеджера, помогающая совершенствовать их деятельность, однако это еще не значит, что подобное занятие должно мне нравиться. Сейчас как раз пришла пора закончить и отослать в отдел кадров отчеты за прошедшие 12 месяцев, и одновременно приступить к первым заметкам нынешнего года. Думаю, что именно теперь нам с вами будет полезно учесть те уроки, на мой взгляд достаточно ценные, которые мне удалось извлечь за годы работы.

Правило 1. Не надо сюрпризов. Ваши сотрудники должны узнавать, что вы недовольны эффективностью их работы, не из отчетов. Разговор на подобную тему надо начинать гораздо раньше. На то вы и менеджер.

Правило 2. Будьте во всеоружии. Я всегда начинаю с документов - просматриваю все отчеты о ходе работы (и их, и моей), докладные записки и электронную почту. В них отыскиваю данные для последующего анализа. Это не просто помогает заполнить все белые пятна в анкетах отделов кадров. В таких документах отыскиваются конкретные факты, необходимые для доказательства важных положений отчета.

Кроме того, я прошу всех сотрудников самостоятельно подготовить записки с перечнем достижений за прошедший год. Затем признаюсь им, что стараюсь изучить все материалы, однако могу что-то и упустить. Помощь с их стороны позволяет расширить объем информации, используемой при составлении отчета. Учитывая точку зрения сотрудников на те или иные проблемы, можно оценить их деятельность более объективно. Получив подобные записки, я уже не боюсь упустить что-либо важное при оценке деятельности того или иного сотрудника.

Правило 3. Не относитесь к вашим сотрудникам как к маленьким детям. Отчет - не для словесной взбучки. Сотрудник должен ознакомиться с копией отчета заранее, еще до нашей встречи. Именно тогда он сможет подготовиться к беседе и будет достаточно информирован о моих оценках. Кроме того, мне не придется сидеть и ждать, пока он впервые с ним ознакомится.

Правило 4. Обмен мнениями должен проходить в конструктивной обстановке. Установить недостаточную эффективность работы подчиненного не так уж сложно. Но pуководитель обязан хорошо представлять себе, как именно следует сообщить об этом. Если мне приходится сказать сотруднику, что его способности в сфере планирования работы оставляют желать лучшего, добавляю, что он, видимо, слишком часто проводил совещания, а они не решали всех проблем и не очень-то помогли при распределении обязанностей.

Правило 5. Подготовка отчетов об эффективности работы - это время для обсуждения, а не для финансовых переговоров. Нужно признать - такие отчеты довольно субъективны. Определить и отразить здесь количественные аспекты таких показателей, как степень эффективности и число достоинств того или иного сотрудника, довольно трудно. Очень часто отделы кадров практически не оставляют pуководителю возможности влиять на определение размеров повышения зарплаты. Но вне зависимости от обстоятельств всегда важно говорить убедительно и не поддаваться желанию "спустить всех собак" на отдел кадров. Я всегда заверяю огорченного сотрудника, что буду работать с ним весь следующий год, постараюсь определить его истинный потенциал и надеюсь в новом году совместными усилиями добиться большего. Если после нашей беседы сотрудник не видит возможности улучшить работу и не имеет стимула, значит я потерпел неудачу.

Правило 6. Не стремитесь к абсолютному согласию. Далеко не все сотрудники согласятся со всеми вашими оценками. А некоторые могут решительно настаивать на своей правоте. Если сотрудник отказывается подписать отчет, я указываю это в анкете и помещаю ее в его личное дело. Если же сотрудник хочет добавить к отчету собственные комментарии, я просматриваю их, а затем включаю в отчет. При этом следует всегда помнить о Правиле 5.

Правило 7. Выражайтесь яснее. Отчеты об эффективности работы сотрудников не должны напоминать бессвязный бред. Если в итоге подчиненный так и не понял, что было сделано хорошо, что - плохо и как ему следует совершенствовать работу, то можно сказать: ваш отчет никуда не годится.

Подготовка, написание и обсуждение каждого отчета занимает у меня около восьми часов. Но несмотря на то, что я ненавижу их готовить, должен признать, что время проходит не зря.