Зачем платить большие гонорары приглашенным со стороны специалистам, если все вопросы можно решить внутри компании? Именно так думают про себя многие руководители корпоративных информационных служб

Давать грамотные ответы на технические вопросы - прямая обязанность людей, отвечающих за использование на предприятии ИТ. Однако они часто не могут распределить задачи по приоритетности. "Мы не всегда можем быть уверены, что актуальная на данный момент задача правильно сформулирована для текущей ситуации и действительно требует первоочередного рассмотрения", - признается Джим Доулинг, директор информационной службы компании Bose, занимающейся производством стереоаппаратуры. Вот почему из ста с лишним подчиненных Доулинга шестеро являются "бизнес-консультантами".

Штатные консультанты внутри компании, по мнению Доулинга, практически ничем не отличаются от привлеченных со стороны. "Они составляют планы реализации проектов, контактируют с непосредственными исполнителями и занимаются их отбором, а также следят за четким выполнением намеченных мероприятий", - говорит Грег Уолтон, руководитель информационной службы компании Carilion Health System, выпускающей медицинское оборудование. В этом подразделении со штатом 150 человек тоже шесть консультантов. Вице-президент компании VHA Майк Камминз, отвечающий за корпоративную информационную систему, отметил, что они ввели в штатное расписание (всего в данной службе насчитывается 90 сотрудников) пять вакансий консультантов.

Консультанты и менеджеры "по налаживанию взаимоотношений" - не одно и то же. В задачу консультантов по информационным технологиям входит решение сложных технических вопросов. Они вовсе не обязаны служить буфером между информационной системой и сотрудниками тех или иных подразделений компании.

Требования к квалификации

Руководители информационных служб стараются подбирать на должности консультантов людей, имеющих опыт консультационной работы, поскольку технологических знаний как таковых недостаточно для четкого функционирования информационной системы. Консультант должен соответствовать ряду требований: быть легко обучаемым, уметь быстро перестраиваться (поочередно выступать в роли то преподавателя, то инженера) и добиваться нужных результатов от других, оставаясь при этом в тени.

Руководитель информационной службы компании Benefit Systems Дэн Бент выделяет среди специалистов по информационным технологиям "страусов" и "орлов". "Страус дальше своего гнезда не видит, а орел парит в вышине, охватывая взглядом перспективу, - отметил Бент. - Консультант обязан быть орлом".

"Очень важно хорошо ориентироваться в пристрастиях руководства, - считает исполнительный директор компании TLE Consultants Фердинанд Сетаро. - Начальник подразделения всегда стремится укрепить свое положение. Поэтому при общении с ним надо вести себя очень осторожно. Весьма полезным качеством является умение выслушать собеседника и завоевать его расположение".

Зачем фирме нужны собственные консультанты? Уолтон, например, высоко ценит их компетентность и нейтральную позицию, которые помогают находить точки соприкосновения между информационной службой и другими подразделениями компании. Если речь идет о системе управления запасами, необходимо наладить контакт со складом, бухгалтерией, подразделениями обслуживания и другими службами. При посредничестве консультантов начальникам отделов удается быстрее улаживать возникающие противоречия.

Камминз за каждым из своих сотрудников закрепил какое-то одно подразделение. Таким образом удалось получить двойной выигрыш. Посещая собрания и совещания, специалисты по информационным технологиям всегда находятся в курсе того, что происходит в том или ином отделе, и в случае необходимости могут оперативно предпринять соответствующие меры. Они также сообщают подопечным последние новости, касающиеся информационной службы. В результате между информационной службой и другими подразделениями компании устанавливается взаимосвязь.

Руководители, как правило, довольны работой штатных консультантов, поскольку благодаря им компания экономит немало денег. Дешевле иметь своего консультанта, чем выплачивать большие суммы специалисту со стороны. Однако вице-президент компании Tenent Healthcare Алан Крэнфорд придерживается иной точки зрения. В 80-90% случаев он предпочитает пользоваться услугами сторонних организаций и не включает консультантов в штат по причине слишком больших, по его мнению, издержек. "В случае необходимости нам проще купить совет независимого специалиста, чем постоянно держать консультанта у себя", - заявил он.

Типичные ошибки

Руководители информационных служб совершают некоторые характерные ошибки как при подборе кадров, так и при определении задач, возлагаемых на консультанта. Часто на работу принимают людей, не обладающих нужной коммуникабельностью и задатками лидера или не имеющих политического опыта, а также не пользующихся авторитетом, необходимым для "навязывания" нужного решения.

По мнению Доулинга, консультант не должен слишком долго работать над одним проектом, поскольку он буквально "срастается" с ним. В результате при смене направления деятельности эффективность резко падает. Доулинг настоятельно рекомендует раз в три-четыре месяца осуществлять ротацию консультантов и ставить перед ними другие задачи, даже если от этого пострадают текущие проекты, за которые они отвечают.

Часто руководители информационных служб ошибочно полагают, что возникающие вопросы носят технический характер, и привлекают для их устранения технических специалистов. Это серьезная ошибка, поскольку большинство перебоев в работе имеет политическую подоплеку. В этом случае политическая интуиция хорошего консультанта пришлась бы как нельзя кстати.

Выполнение информационной службой консультационных функций часто считается делом само собой разумеющимся, даже при отсутствии соответствующих специалистов. Но если в штате компании нет консультантов, то хотя бы несколько сотрудников информационной службы должны иметь опыт консультационной деятельности, уметь наладить эффективное взаимодействие, оставаясь при этом в тени и оставляя лавры победителя другим.

Основные требования к штатным консультантам:

  • наличие навыков управления проектами;
  • коммуникабельность;
  • умение выслушать собеседника;
  • опыт в ведении переговоров;
  • умение изложить свои аргументы;
  • задатки лидера;
  • знание тонкостей составления договоров;
  • умение проводить семинары и конференции;
  • знание всех вопросов, касающихся обслуживаемого подразделения.