 |
Что сейчас представляет собой «Галактика-Парус» - это две самостоятельные дружественные компании, холдинг, единая корпорация или что-то еще?
Как вы знаете, проект по объединению «Галактики» и «Паруса» с началом кризиса был приостановлен, поэтому на сегодняшний день это две дружественные компании, которые не очень сильно пересекаются по конкурирующим рынкам, имеют целый ряд совместных маркетинговых и региональных внедренческих проектов, продолжают обмен информацией о ходе дел, но ни холдингом, ни единой корпорацией не являются, а ведут самостоятельную финансовую и хозяйственную деятельность.
Чего удалось и чего не удалось достичь в процессе объединения? Какие трудности оказались наиболее критичными?
Когда мы решились на объединение, нами руководило не стремление устоять в конкурентной борьбе на «тяжелом» рынке или добиться победы над соперниками в каком-то определенном сегменте. Мы хотели из двух компаний создать новую, причем не холдинг, а именно единую компанию, которая принципиально отличалась бы как от двух наших, так и от многих других российских фирм и которая смогла бы сделать резкий рывок в бизнесе. Программа объединения предусматривала существенную реструктуризацию, переподготовку специалистов и менеджеров среднего и высшего звена, реорганизацию управления региональной сетью, внесение изменений в технологию разработки, большие инвестиции в маркетинг и рекламу и пр. Главная трудность связана с финансированием объединения. Мы предполагали активно задействовать внешние инвестиции, без которых слияние двух в общем-то равных компаний не имело особого смысла. Когда же с наступлением кризиса инвесторы резко сократили свои планы по финансированию проектов в России и предложили отложить объединение, нам пришлось отказаться от первоначальных планов.
Сейчас, окидывая взглядом процесс объединения и разъединения наших компаний, я все больше склоняюсь к выводу о том, что фирмы должны или продавать себя, или сами покупать других. При любой форме объединения неизбежны определенные потери для одних и определенные приобретения - для других, и не только для компаний в целом. Например, не может быть двух финансовых директоров, двух руководителей отдела разработки и пр. Когда ты покупаешь компанию, ты платишь деньги за удовольствие поруководить. Когда ты продаешь компанию, ты получаешь денежную компенсацию за то, что над тобой будут проводить эксперименты. Возможна и третья форма, подразумевающая для собственников инвестиции, перспективы выхода на новые уровни бизнеса. Ради этого владельцы компаний могут пойти на компромисс с менеджерами, подчинив их интересы интересам наращивания капитала. Если слияние происходит по иной схеме, то собственники ничего не приобретают, а менеджеры страдают непонятно за что.
Объединение отложено временно или навсегда?
На сегодня единственный путь обеспечить рывок в бизнесе - это привлечь новые инвестиции.
Без них компании растут примерно равными темпами (небольшие скачки в росте, конечно, бывают, но конкуренты довольно скоро подтягиваются вслед). Для комплексного рывка нужны ресурсы, но они обычно ограничены. Если очень много вложить, скажем, в маркетинг, то не хватит ресурсов на сбыт, или на разработку, или на техподдержку. Безупречных лидеров нет и вряд ли они будут - рынок хорошо помнит прошлые грехи. Кому-то внезапно рвануть вперед вот так, с места в карьер, практически невозможно. Единственный шанс - это привлечение инвестиций и серьезная перестройка компании, изменение всех ее звеньев.
Из-за относительно небольших размеров российские компьютерные фирмы не представляют особого интереса для инвесторов. И потом, выгодно привлекать именно крупный капитал. Но собственники не хотят добиваться этого путем полной продажи компании. Чтобы эффективно продать часть, за 30-40% получив достаточно денег, необходимо, чтобы фирма в целом была высоко оценена. По отдельности российские компании на это не тянут. Вот почему выгодно объединяться. Пока мы отложили эту идею. Когда ситуация с финансами изменится, мы вернемся к ней. В какой форме - время покажет. Многое будет зависеть от того, какими мы выберемся из кризиса, ведь инвестиции даются по результатам и тенденциям.
Использовался ли опыт ваших специалистов, занимающихся реструктуризацией, при объединении компании?
Да, конечно. Нам довольно легко удалось осуществить объединение систем организационного и финансового планирования, проработать проект изменения структуры бухгалтерского учета и проект консолидации финансовых данных, касающихся внедрений, которые мы выполняли у заказчиков. Но суть объединения заключалась не в этом. Надо было менять процессы, которыми занимаются не специалисты по внедрению, а инвестиционные консультанты (процессы управления разработкой, маркетингом и пр.). Все, чем наши специалисты могли помочь объединению наших компаний, они сделали. Более сложные вопросы предполагалось решить с помощью сторонних консультантов.
Финансовая деятельность компании после «развода» изменилась?
Мы вели самостоятельную финансовую деятельность и до начала объединения, и в процессе слияния, и после. Наиболее сложным для нас выдался август, в котором на обычное снижение активности наслоился кризис. Уже с сентября наши обороты стали возрастать, причем рублевые доходы значительно превзошли докризисные. Мы продаем наши программы не за доллары, а за рубли из расчета примерно 10-12 рублей за доллар. В октябре и ноябре наблюдалось увеличение первичных продаж. Приобретают понемногу (по одному-два рабочих места, что называется, на пробу), но покупателей стало больше. Мне кажется, это связано не столько с осознанием клиентами необходимости иметь у себя информационные системы, сколько с более напряженной работой, с мобилизацией сил сотрудников и в итоге - с повышением деловой активности корпорации в целом. Сработал инстинкт коллективного самосохранения.
Изменилась ли стратегия компании по отношению к отдельным рынкам?
Стратегия по отношению к рынкам существенных изменений не претерпела, но изменилось состояние компании. В 1998 году вышел ряд новых программных продуктов, в связи с этим немного сместились акценты в соответствующих сегментах рынка. Если раньше мы больше боролись за пилотные проекты в новых для нас отраслях, за усовершенствование продуктов, то сегодня основное - борьба за имидж на наших рынках, за устойчивость позиций, за разработку новых форм и методов продвижения на эти рынки.
В минувшем году мы не стали изменять нашему традиционному бизнесу и выпустили ряд новых финансовых и бухгалтерских программных продуктов. В последнее время очень многие разработчики заявили о том, что они поставляют комплексное ПО для управления предприятиями. Однако следует помнить, что внедрение комплексных систем требует от предприятий определенной подготовки. Кроме того, ПО должно быть адаптировано к конкретной области деятельности предприятия. Но не так много сейчас компаний, которые смогли добиться достаточно глубокой специализации комплексных систем. Большинство продает универсальные решения. Мы продолжаем разработку и поставку комплексных систем управления, однако считаем, что и финансовое ПО еще очень долго будет пользоваться спросом. Возможности систем финансового управления далеко не исчерпаны, скорее наоборот, ведь очень многие стороны деятельности предприятия можно выразить через финансы.
Основное отличие нынешней серии бухгалтерских продуктов от предыдущих - ориентация не только на малый и средний бизнес, но и на крупный. Есть версии наших новых систем как для файл-серверной платформы, так и для клиент-серверной. Имеются решения, ориентированные на территориально распределенные структуры с крупной сетью филиалов. В этих решениях мы поддерживаем консолидацию бухгалтерских данных и распределенный бухучет.
Почти год назад мы начали осваивать рынок систем финансового управления. Системы этого уровня во многом еще не востребованы. Предприятия вынуждены совершенствовать бухгалтерский учет, чтобы отчитываться перед огромным числом контролирующих организаций. Системы финансового управления нужны самим предприятиям для эффективного ведения бизнеса. Но многие считают: «У нас и так мало финансов, чего ими управлять?» А финансы - как ручеек: чем он тоньше, тем бережнее надо к нему относиться, тщательнее следить, чтобы он не уходил в сторону, в землю, не иссякал. Когда заключается одна сделка в месяц на миллион долларов, все на виду. Когда же имеется множество мелких сделок, за каждой нужно тщательно следить, чтобы знать, какие деньги в какой момент времени будут у вас в руках, и понять, как ими лучше распорядиться. И тут финансовые системы просто необходимы, ведь предприятие - это маленькая экономическая система, а не только инженерные решения, и управлять нужно не столько производством, сколько экономикой предприятия.
Отдельная ниша - торговые системы масштаба предприятия. Там много специфики, и мы уделяем им особое внимание. Основа торговли - логистика, движение товаров от поставщика к потребителю. Теперь мы поставляем как финансово-бухгалтерское ПО для торговли, интегрируя его с другими системами, так и наши типовые решения - торговые системы «Триумф», рассчитанные прежде всего на крупные предприятия, в том числе располагающие собственной сетью магазинов.
Для бюджетных организаций мы не планируем выпускать что-либо принципиально новое, будем совершенствовать то, что есть. В частности, собираемся переводить ПО для этого сектора рынка на клиент-серверную платформу.
Продолжаются ли перспективные разработки ПО?
Да, все, что было задумано, развивается жестко по плану. Я бы рад приостановить, да не могу себе этого позволить. Конкуренция на рынке очень жесткая, останавливаться нельзя. Не дает передышки и отечественное законодательство.
Изменились после начала кризиса приоритеты разработок?
Да, приоритеты изменились в сторону систем управления. Мы считаем, что запас прочности на рынке финансового ПО у нас достаточно большой, рынок еще далеко не созрел до тех технологий, которые мы ему предлагаем, и методик (в том числе западных), которые в них заложены. Рынок систем управления нами был недооценен. Впрочем, и заказчики недооценивали важность подобных систем. Например, торговые компании развивались стихийно. Постепенно они разрослись, создали сети магазинов. Возникла острая потребность управлять не отдельными магазинами и складами, а целой сетью. Правильно спрогнозировать спрос по сотням и тысячам позиций товаров при массе поставщиков и десятках магазинов - тяжелая задача, и решить ее, опираясь только на интуицию, крайне сложно. Бухгалтерские системы не позволяют понять, куда надо вложить деньги, они могут лишь объяснить, куда деньги делись. Нужны иные инструменты - системы логистики, анализа и прогнозирования. На базе системы управления торговыми предприятиями «Триумф» мы создали инструментарий для директоров торговых предприятий - ситуационный центр, позволяющий моделировать ситуации, в которых может оказаться фирма.
Как изменились доходы «Паруса» по отраслям?
В бюджетной сфере (она нам приносила около 40% доходов) наблюдались особенно ощутимые потери. Сказывались и нехватка средств у государства, и банковские неплатежи. Рынок страховых компаний также не порадовал. Нас «вытянул» малый и средний бизнес, причем в большей степени - средний. Заметное оживление в последнее время чувствуется на рынке промышленных предприятий, особенно тех, которые производят так называемую импортозаменяющую продукцию.
Собираетесь ли вы предлагать услуги лизинга программных продуктов?
Мы и раньше предоставляли эти услуги, но до появления закона о лизинге нам они были крайне невыгодны. С 1999 года мы начнем их предлагать гораздо активнее. Предприятиям это выгодно: вместо того чтобы сразу выкладывать за ПО, скажем, 10 тыс. долл., компания может оплатить его стоимость за год, по 800 долларов в месяц, заложив расходы в бюджет. Правда, пока еще не все руководители привыкли мыслить в категориях бюджета.
Как вы считаете, появятся ли деньги на рынке ИТ, если появятся, то из каких источников и как они распределятся?
Деньги, конечно, появятся. Источники их будут прежние. Бюджет обеспечит появление денег в госсекторе. Взятые в кредит, напечатанные в результате эмиссии или собранные в виде налогов, наверняка появятся они и теперь. Промышленные предприятия деньги на информационные технологии обязательно добудут. Сейчас чувствуется оживление промышленных предприятий. Не знаю, как обстоят дела на заводах-гигантах (это не наш рынок), но региональные предприятия средней величины чувствуют себя неплохо. Стремясь повысить эффективность своей работы и качество продукции, они идут на техническое перевооружение, в том числе на покупку систем управления. Пройдет шок, стабилизируются оборотные потоки, а у торговых предприятий появятся хотя бы небольшие излишки, которые те согласятся изъять из оборота и вложить в свое техническое развитие, и уже можно будет побороться за то, чтобы на появившиеся излишки денег предприятия стали приобретать программы.
Каким вам видится круг клиентов, готовых в ближайшее время платить «живыми» деньгами?
Особенность нашей компании в том, что мы практически всегда работаем с клиентами, которые расплачиваются с нами «живыми» деньгами. Только деньгами расплачиваются, например, бюджетные организации, торговля и малый бизнес, причем как в Москве, так и в регионах. Товаром пытаются расплатиться не тогда, когда нет денег, а когда его не могут продать. У торговли нет проблем найти живые деньги, потому что для них товар - это тоже деньги. Сложно бывает с промышленными предприятиями, но мы тоже стараемся работать за «живые» деньги.