 |
На Западе об этой методологии говорят и пишут уже более десяти лет, однако в последнее время она приобрела статус почти культовой. Многие компании испытали ужас от надвигающихся на них огромных объемов информации и не меньший ужас - от невозможности быстро найти ее в нужный момент. Постепенно специалисты и менеджеры предприятий осознали потребность в каких-то особых методиках работы. Некоторые предприятия уже внедрили или внедряют у себя организационно-управленческие системы, которые упорядочивают процесс сбора и применения информации в бизнесе.
Есть среди компаний и такие, для которых управление знаниями является настолько важным элементом бизнеса, что они необычайно тщательно скрывают свои ноу-хау по работе с информацией от посторонних глаз. Так, например, при подготовке этого обзора мы обратились к представителям консалтинговых фирм, входящих в «большую пятерку», с просьбой поделиться опытом в организации управления знаниями внутри их компаний. Большинство респондентов отказалось предавать огласке какие бы то ни было подробности, объяснив, что для них это стратегически важная технология ведения бизнеса. И все же попробуем понять, что же представляет собой эта загадочная парадигма.
«Айсберг» в разрезе
Сразу поясним, что управление знаниями, о котором пойдет речь, имеет мало общего с методологией искусственного интеллекта и экспертными системами.
Знаниями мы будем называть различную деловую информацию, которую необходимо иметь для поддержания на высоком уровне основных бизнес-процессов предприятия, а также для быстрого реагирования на динамику рынка. В число таких знаний следует включить сведения о товарах и услугах (как своих, так и тех, что поставляются конкурентами), о поставщиках сырья, оборудования и ПО, о реальных и потенциальных конкурентах, партнерах, клиентах, о различных рыночных показателях, о тенденциях рынка, на котором предприятие работает, о различных аспектах рынка труда, о технологических новинках, и прочее, и прочее, и прочее.
Очевидно, чтобы собирать и хранить столь обширную, разнообразную и, вероятнее всего, разнородную информацию, во-первых, требуются некоторые дополнительные сведения об информации (о ее структуре, динамике, источниках, потребителях, способах хранения и обработки и т. д.), во-вторых - нужны методики ее получения и эффективного использования в реальных бизнес-процессах предприятия, в-третьих - необходимы целая система организационных мер, удобный и мощный инструментарий и высококвалифицированный персонал.
Информация об информации
Как правило, деловой информации много, она разнопланова, разнородна, частично хранится в электронном виде, частично - на бумажных носителях, частично - просто в памяти сотрудников. Чтобы работать с такой информационной «вселенной», необходимо понимать ее структуру, то есть знать, какого рода знания в корпорации имеются, к каким категориям и предметным областям относятся, где и в каком виде хранятся. Необходимо также знать, из каких источников эти сведения поступили и из каких можно в принципе их извлечь.
Чтобы вовремя доставлять деловую информацию потребителям, необходимо знать (хотя бы в общих чертах), кому из сотрудников, что и в каком объеме может понадобиться и каким образом следует производить доставку (рассылать ли информацию, обеспечивать доступ к архивам, базам данных, электронным доскам объявлений, поисковым серверам, устраивать специальные встречи сотрудников, ориентированные на обмен информацией и т. п.). Очень важно найти оптимальное соотношение между полнотой предоставляемой информации и ее необходимостью, поскольку сотрудники компаний сильно страдают в том числе и от чрезмерного распыления внимания. Лучше всего обеспечивать сотрудникам «комбинированный» обзор: поначалу предоставлять вполне определенный круг документов и затем расширять его или, наоборот, сужать по желанию пользователей. Естественно, по соображениям безопасности не все из желаемого можно предоставлять. Но стоит ли устраивать излишнюю волокиту с предоставлением информации, которую дозволительно просматривать данному сотруднику? Думается, вряд ли.
Поскольку сведения, необходимые для успешной работы, сами по себе разнородны, хранятся в разных форматах, в различных каталогах, архивах, базах данных и обрабатываются различными приложениями, важно знать, как можно с ней работать и какие инструментальные средства и методики следует применять. Идеальным для сотрудника вариантом было бы обеспечение унифицированного процесса обработки данных, однако на практике это едва ли возможно. Однако с унифицированным поиском по различным источникам информации дела обстоят относительно неплохо - соответствующие программные средства есть.
Человеческий фактор и операции над знаниями
Разумеется, как деловую информацию, так и дополнительные сведения о ней необходимо своевременно и эффективно извлекать из источников, собирать, хранить, верифицировать, классифицировать, группировать, организовывать поиск, отбирать, извлекать из хранилищ, предоставлять тем, кто в ней нуждается, наконец, обеспечивать возможность обмена информацией между сотрудниками и групповой работы с ней. Поддержка всех перечисленных процедур - дело весьма хлопотное. Полбеды, если бы все процессы обработки информации можно было автоматизировать, в этом случае проблема управления знаниями сводится к чисто технической задаче. Однако роль человеческого фактора в работе с информацией необычайно велика. Следовательно, управление знаниями должно быть поддержано организационно-управленческими методами.
Более того, в принципе можно организовать эффективное взаимодействие внутри компании, не применяя компьютерных технологий. В этом случае руководство процессом управления знаниями ложится на конкретных людей.
Они берут на себя заботу о том, чтобы определять, кому из сотрудников какая информация необходима для выполнения работы, и находить эту информацию либо человека, который ею располагает, после чего предоставлять нужные сведения или организовывать встречи, чтобы сотрудники имели возможность обмениваются знаниями.
Менеджер по знаниям будет полезен и в компании, активно применяющей информационные технологии. Процесс сбора и предоставления различной деловой информации весьма сложен. Нужно разработать процедуры, регламентирующие извлечение и сбор знаний, создать систему их рубрикации и классификации, понять, кто из сотрудников чем располагает и на каких компьютерах и в каком виде что хранится. Далее, нужно подобрать инструменты для поиска и доставки их потребителям, организовать наблюдение за динамикой знаний, своевременно модифицировать процессы, связанные с информационной обработкой, наконец, обеспечивать контроль за участием сотрудников в этих процессах, поощрять добросовестных и наказывать нерадивых. Так что работы у менеджера по знаниям предостаточно.
Как правило, сотрудники компаний не склонны делиться с коллегами важной информацией. Однако предприятие заинтересовано вовремя добывать ее и складывать в общую «копилку» знаний. Необходимо, чтобы болезнь, командировка или увольнение отдельного сотрудника не становились препятствием для бизнеса из-за того, что вместе с сотрудником исчезла важная информация, которой он располагал. Таким образом, в инструкции персонала следует включить пункты, которые обязывали бы или поощряли сотрудников к тому, чтобы те делились с компанией имеющимися у них сведениями. А раз есть инструкции, значит должен быть и контроль за их исполнением.
Однако вряд ли сотрудники компании захотят делиться своими знаниями, если только они сами не почувствуют, что это приносит им определенную пользу. Например, сотрудник отдела маркетинга или продаж, вовремя сдающий отчеты о проведенных им встречах с клиентами и партнерами, скорее всего, будет охотно продолжать так работать и дальше, если корпорация поощрит его поведение особой премией. Технический консультант, обнаруживший новый способ решения какой-то проблемы, будет заинтересован поместить его описание в корпоративную базу данных, если он систематически использует в своей работе решения коллег, которыми те поделились с ним посредством все той же базы данных. Конечно, политика суровых дисциплинарных мер за сокрытие важных сведений также может сыграть роль ключевого инструмента в управлении, но в этом случае велика вероятность, что сотрудники все равно оставят самую важную информацию, словно последний патрон, при себе.
Знания - не самоцель
Естественно, роль человеческого фактора не ограничивается лишь извлечением знаний. Да и сама погоня за информацией ни в коем случае не должна рассматриваться как самоцель. В конце концов, цель любого бизнеса не в том, чтобы «достать» информацию, а в том, чтобы ее грамотно использовать. Для этого, опять-таки, мало иметь хорошие технические средства - нужно организовать бизнес так, чтобы работа с информацией не становилась отдельным громоздким, неуклюжим и малоэффективным процессом, а наоборот, была интегрирована в основные бизнес-процессы предприятия и приносила обильные плоды. Это уже задача из разряда управленческих.
Эксперты Lotus Development выделяют четыре стратегии использования информации в реальных бизнес-процессах.
Вероятно, наиболее распространенная из них - это оперативное принятие решений, в том числе быстрое решение проблем, выработка новых стратегических подходов, координация совместных усилий и адаптация бизнеса к требованиям отдельных клиентов. Не думаем, что есть необходимость кому-то объяснять, сколь важно иметь хорошую информационную базу, на которую можно опереться при принятии решения.
Вторая важная стратегия - усовершенствование отдельных бизнес-процессов, в том числе повторное использование продуктивных решений, создание новых и оптимизация имеющихся процессов, а также заимствование полезного опыта других компаний. В качестве иллюстрации приведем рассказ Виталия Сиколенко, руководителя группы серверных технологий российского представительства Oracle, о повторном использовании опыта технических консультантов. У этой компании имеется глобальная распределенная база данных по способам устранения различных проблем, возникающих с продуктами Oracle. Не так давно Виталию пришлось устанавливать СУБД Oracle на один из мэйнфреймов серии S/390. В процессе установки программа инсталляции выдала сообщение об ошибке, понять которое с ходу оказалось не под силу. Сиколенко связался по телефону со специалистами отдела технической поддержки из местного офиса Oracle, те произвели поиск в базе данных и обнаружили, что подобная ошибка уже возникала примерно месяц назад при установке СУБД на аналогичный мэйнфрейм где-то в США. Консультанты также сообщили номер «заплатки», с помощью которой удалось решить проблему в прошлый раз. После того как специалист из IBM «скачал» через Internet и установил нужную «заплатку», установка СУБД была благополучно завершена. Итог: на решение нетривиальной, в общем-то, проблемы ушло около часа, дело практически не остановилось.
Для создания инновационных решений, в том числе для проведения мозговых штурмов, также необходимо знать многое о многом. Следовательно, управление знаниями и здесь может принести пользу. Часто бывает так, что новые оригинальные идеи приходят из неожиданных источников, из пересечения идей и методов, свойственных различным предметным областям. Порой нужные решения возникают, когда сотрудники знакомятся со способами решения проблем совершенно иного профиля, нежели те, с которыми приходится обычно сталкиваться. Подобное знакомство можно организовать по-разному - путем предоставления доступа к архиву решений или проведения встреч и обсуждений проблем с коллегами. Так или иначе, бывает полезно накапливать чужой опыт даже тогда, когда он не относится непосредственно к решению текущих задач. Точно так же полезно знать, кто из сотрудников может подкинуть хорошие идеи, и поддерживать с ними связь.
Наконец, четвертая стратегия управления знаниями - повышение компетентности сотрудников. Разумеется, необходимо обучать новых сотрудников, знакомить их с опытом компании, информационным материалом и методиками работы. Да и «бывалых» сотрудников тоже бывает полезно «кормить» информацией, которая может помочь в решении их проблем, чтобы те знакомились с нею и усваивали знания не тогда, когда времени в обрез и нужно срочно что-то предпринять, а когда есть время разобраться, взвесить все за и против, понять, что стоит за тем или иным фактом или сообщением, на что это может повлиять и где впоследствии пригодится приобретенный опыт.
Итак, поскольку информация становится сырьем, топливом, пищей для компаний, то в их интересах заблаговременно запасать ее на своих складах, не дожидаясь, пока предприятие ощутит резкий информационный голод. Но кроме того, нужно уметь обрабатывать и использовать информацию подобно тому, как необходимо уметь готовить еду из продовольственных запасов. Собственно, это и есть основные задачи управления деловой информацией, часто называемой знаниями.
Как делать бизнес на знаниях
 |
Не могли бы вы привести примеры использования методологии управления знаниями?
Алексей Бурлацкий (АБ): Приведу одно из моих последних наблюдений. Не секрет, что российский кризис напугал руководителей многих компаний. Справедливо полагая, что ситуация в ближайшее время окажется сложной и непредсказуемой, они принялись сокращать персонал. К сожалению, многие из них осуществили сокращение штата слишком поспешно, опрометчиво расставшись с сотрудниками, которые были ключевыми носителями знаний. Вскоре выяснилось, что бизнес компаний на прежнем уровне без этих сотрудников невозможен, а возврат, привлечение их обратно зачастую очень проблематичны. Этот пример демонстрирует, как несколько неверных шагов в условиях кризиса могут повлечь за собой очень серьезные последствия для бизнеса компании.
Томас Массман (ТМ): Ни одна фирма не может полностью исключить риск потерять кого-то из лучших, наиболее активных сотрудников (хотя бы потому, что им может попросту наскучить длительная работа в одном и том же месте). Когда такие потери случаются, компаниям обычно не удается полностью возместить потерю знаний, носителем которых был высококвалифицированный сотрудник. Однако многие компании стараются минимизировать потери путем применения технологии управления знаниями. В рамках соответствующей политики компания решает, во-первых, что знания каждого сотрудника следует фиксировать и накапливать, и, во-вторых, устанавливает, каким образом должен происходить сбор знаний (например, путем составления обязательных отчетов на бумаге или занесения информации в корпоративные базы данных). После того как знания сотрудников собраны, необходимо проанализировать их структуру и представить полученную информацию так, чтобы ею смогли воспользоваться многие сотрудники. Кроме того, нужно научить и приучить сотрудников пользоваться корпоративными знаниями в своей повседневной практике.
Знания, приобретаемые в повседневной работе, очень широки. Среди них есть и те, что необычайно полезны и заслуживают того, чтобы их хранить, например, описание процессов принятия решений. Или другой пример. Чтобы через пару недель не забыть, с кем и о чем была состоявшаяся на днях важная беседа, нужно по горячим следам зафиксировать наиболее существенные ее моменты, обеспечив тем самым возможность долговременного хранения важной информации.
АБ: В условиях жесткой конкуренции производители и поставщики продуктов и услуг выравниваются, ассортимент товаров одних мало чем отличается от того, что предлагают другие. Чтобы добиться преимущества в конкурентной борьбе, компании вынуждены определять свое конкурентное преимущество - нечто такое, что выделяло бы их на фоне соперников. Сделать это можно по-разному - предоставив дополнительные услуги, предложив своим клиентам товар, больше отвечающий их потребностям, проводя активную рекламно-маркетинговую политику и др. Причем важно, чтобы данное преимущество не пропало в долгосрочной перспективе. Наличие уникальных технологий, лицензий, патентов на производимый товар или услуги не может в долгосрочной перспективе защитить компанию от потери ее конкурентного преимущества. Поэтому способность компании работать с информацией и знаниями служит сегодня одним из факторов защиты.
Как правило, на начальном этапе своего существования компания накапливает данные. Они обрабатываются, преобразуются в информацию. Затем информация систематизируется, превращаясь в знания. Если компания сумела организовать процесс накопления и использования знаний, то она может в долгосрочной перспективе получить конкурентное преимущество, а вместе с ним и возможность выжить.
Ваган Варданян (ВВ): Думаю, здесь уместно провести параллель с эволюцией компьютерных систем. На протяжении первых 15-20 лет внимание специалистов было приковано к системам обработки данных. Следующим этапом развития стали системы обработки информации, точнее, управленческой информации, базирующиеся на данных. Заметьте, что о данных никто речи не ведет, все говорят об информации. Между тем мир приближается к следующей ступени эволюции - к системам, имеющими дело с прошедшей дополнительную обработку информацией, то есть со знаниями.
АБ: Замечу, что, как правило, по мере накопления знаний относительно области, в которой компания работает, время на выполнение отдельных операций постепенно сокращается, следовательно, ее издержки на получение единицы продукта или услуги - тоже. В экономике это явление называется learning curve, или эффект накопления знаний.
Для консалтинговых компаний технологии управления знаниями играют очень важную роль. Ведь мы хотим, чтобы накопленные сотрудниками компании знания помогали как можно большему числу наших клиентов в самых разных сферах деятельности. Для этого внутри компании необходим постоянный обмен знаниями, опытом, новыми методиками. В конце концов, знания помогают нам зарабатывать деньги, поэтому управление ими так важно для нас.
Ваша компания достигла больших успехов в бизнесе. В какой степени система управления знаниями способствовала тому? Считаете ли вы, что ваш успех в значительной степени определялся тем, что вы активно использовали систему управления знаниями, или же управление знаниями играет далеко не главную роль в организации вашего бизнеса?
ТМ: Да, управление знаниями играет очень важную роль в нашей деятельности, причем его значимость продолжает расти. Мы нацелены на объединение знаний всех наших сотрудников, это обеспечивает нам успех. У нас есть возможность анализировать нашу базу знаний и находить в ней информацию с нужной нам степенью детализации.
Ошибка многих компаний состоит в том, что они слишком мало внимания уделяют обмену информацией между сотрудниками. Каждый из сотрудников создает свою «империю знаний», внутри которой он царствует, не допуская в свою «страну» никого из сослуживцев. Чтобы разрушить их «империи», необходим квалифицированный менеджер по знаниям, способный выступить интегратором, помочь работникам понять, какая комбинация знаний конкретных людей может использоваться компанией для достижения наивысшего успеха, а ведь это, в конечном счете, является критерием успеха и самих сотрудников.
На каких принципах должно строиться управление знаниями? В чем заключается непосредственная работа менеджера по знаниям?
ТМ: Задача менеджера по знаниям - разработать среду для сбора знаний. Сделать это можно по-разному - посредством применения информационных технологий, путем сбора бумажных документов или записи бесед с сотрудниками. Из информационных технологий обычно применяются базы данных (их лучше использовать для данных с четко определенной структурой) или intranet (предпочтительнее для плохо структурированных данных). Традиционная форма управления знаниями - ведение обычных бумажных картотек и архивов.
Внутри нашей компании я исполняю обязанности менеджера по знаниям. Около 80% моего рабочего времени уходит на беседы с персоналом, на презентации и на попытки проникнуть внутрь «империй знаний». Управление знаниями - не только информационная технология, скорее это работа с людьми, и здесь компьютерные системы применяются далеко не всегда.
Кто считается владельцем, собственником знаний - компания или отдельные сотрудники?
ТМ: Начнем с того, что знания находятся в уме человека. Это его умения и способности, его опыт и т. д. Вопрос, кто является владельцем, собственником знаний, эквивалентен вопросу, кого можно считать собственником человеческих умов. Ответ очевиден - только сам человек и является собственником (носителем) своего ума, а значит, и собственных знаний.
Если вы хотите передавать знания от одного человека к другому, вы можете это делать тремя способами:
- лично беседовать с людьми (этот процесс происходит в реальном времени);
- использовать некую среду для передачи знаний, например телефон или электронную почту (ваше общение также происходит в реальном времени);
- применять эту же среду для передачи знаний, но в дополнение к ней подключить системы хранения информации, которые позволят передавать ранее накопленные знания (книги, заметки, отчеты, базы данных, intranet и прочее).
Однако переданные знания становятся информацией, даже просто данными, поскольку среда не может думать. Если переданная информация может быть усвоена и переработана другим человеком, она может снова стать знаниями. Однако это будут уже знания другого человека.
На данном этапе уже можно задать вопрос, кто же является владельцем информации или данных. Ответ на него был известен задолго до изобретения концепции управления знаниями: знания находятся в уме каждого человека, поэтому сам человек и является владельцем, собственнником своих знаний.
Теперь вы видите, что управление знаниями - это в первую очередь управление людьми, и лишь затем - управление инструментами, которые нужны менеджеру по знаниям (книги, библиотеки, базы данных, корпоративные сети).
Какова роль информационных систем в обмене знаниями? Какова пропорция между «человеческим» и компьютерным компонентами управления знаниями?
ТМ: Основная цель управления знаниями - не навязать людям очередное изобретение, а сделать обмен знаниями частью их повседневного рабочего процесса. Информационные технологии - это средство информационного обмена. Предоставляя сотрудникам, например, intranet, мы даем им в руки среду, с помощью которой они получают возможность делиться информацией. Подключая сотрудников к электронной почте, мы обеспечиваем их совместную работу и участие в сетевых конференциях.
Многие неверно полагают, что понятие управления знаниями тесно связано с информационными технологиями. На самом деле это прежде всего работа с людьми. Информационные технологии, в том числе intranet и электронная почта, - это средство для организации общения людей.
Какие информационные системы применяются в компании для организации систем управления знаниями?
ТМ: Для обмена знаниями мы используем intranet, электронную почту и базы данных. Считаю, что одна из основных моих задач - донести до людей разницу между большими, сложными системами и системами, которые действительно стоит использовать для управления знаниями. Иногда для этих целей как нельзя лучше подходят недорогие системы.
ВВ: Управление знаниями - это часть предлагаемых нами бизнес-технологий, средств, которые помогают выживать в условиях жесткой рыночной конкуренции, в виде самостоятельного решения мы его не позиционируем. В число бизнес-технологий входят также интегрированные системы управления предприятиями, архитектурные сетевые решения, системы электронной коммерции, хранилища данных и системы принятия решений.
АБ: Компании могут потратить огромные деньги, чтобы получить весьма скромный результат. Если пытаться использовать сложные системы, не будучи готовыми к этому, можно зря потратить и время, и деньги. Также вполне возможно, что компании потратят много времени и денег на внедрение тех функций, которые в дальнейшем им не пригодятся или изменятся раньше, чем будут внедрены. Зачастую клиенту выгоднее получить простую, но ясную (и работающую!) систему, чем комплексную, детализированную, всеобъемлющую, на внедрение которой потребуется много времени.
Положение дел у клиентов разное. Их бизнес может быть простым или сложным. Их успехи в области ИТ могут быть небольшими или, наоборот, достигать мирового уровня. Знания, которыми обладает персонал в области бизнеса и бухучета, также могут сильно различаться. Поэтому решения, которые мы рекомендуем, зависят от потребностей клиентов. Это могут быть как простые электронные таблицы, так и комплексные сложные системы (такие, как, например, SAP R/3). Часто случается, что мы советуем клиентам ориентироваться на решения более простые, чем они рассчитывали изначально, а если, напротив, выясняется, что нужны более сложные, комплексные системы, мы предлагаем сперва внедрить упрощенный вариант. При выработке конкретных рекомендаций мы стараемся учитывать множество факторов состояния бизнеса клиента, а также его требования, поскольку ошибки при постановке задачи обходятся очень дорого.
Знания - капитал
Дон ТэпскоттХотя живем мы в так называемую информационную эпоху, истинная ценность - это знание. Информации у нас хватает. Она накапливается в базах данных и обрушивается на наши настольные компьютеры через высокопроизводительные сети.
С другой стороны, знание - это уже препарированная информация, помещенная в контекст и проанализированная таким образом, что приобретает содержательность и тем самым становится ценной для предприятия.
Оперативность - вот движущая сила современной экономики. Успех на рынке сопутствует тем предприятиям, которые могут быстрее использовать свои «тактические знания», то есть сведения, полученные сотрудниками организации на основе личного опыта, интуиции и изучения. Обычно организации принимают решения («стоимостью» многие миллионы долларов), основываясь именно на тактическом знании ключевых сотрудников.
Зачастую знания такого рода сильно рассредоточены и тщательно охраняются, при этом большинство предприятий до сих пор явно недостаточно использует глубину и широту коллективного интеллекта. Знания в компании распространяются медленно и беспорядочно. И поскольку, как правило, хранятся они лишь в памяти отдельных сотрудников, предприятие теряет эти знания, как только специалист увольняется.
Если предприятие намерено полностью использовать свой интеллектуальный капитал, необходимо разработать системы для быстрого сбора и распространения тактических знаний, создавая интеллектуальные каталоги по мере того, как каждый из сотрудников продолжает учиться, и предоставляя накопленные знания тем сотрудникам предприятий, которым они необходимы. Частью подобной структуры является хранилище знаний.
Поскольку знания - это одно из основных направлений работы консультантов такой корпорации, как IBM, специалисты регулярно обмениваются идеями и решениями через свои профессиональные сети. Но учитывая, что по всему земному шару разбросаны тысячи консультантов, информационные сети не могут охватить весь диапазон навыков, которыми обладают сотрудники организации.
Для решения данной задачи в IBM, к примеру, созданы десятки хранилищ знаний, которые соответствуют различным специализированным сервисам, предоставляемым консультантами предприятий. Каждое хранилище содержит интеллектуальный капитал.
Консультанты в поисках новых возможностей бизнеса в любой точке мира могут обратиться в хранилища за необходимой информацией, которая поможет им разработать серьезные и обоснованные предложения. Практики, принимающие участие в клиентском проекте, могут найти в хранилищах решения конкретных задач.
В IBM утверждают, что этот процесс сокращает время, которое тратится на подготовку предложений, практически на две трети и сокращает время разработки почти на 60%.