Так начинались войны во Вьетнаме, Афганистане и Чечне. Примерно так закончили свою жизнь сотни компаний и проектов. Кто виноват? Как было принято неверное решение? Знала или нет организация о последствиях этого шага? Вообще, что такое знание в применении не к отдельным личностям, а к коллективам людей с их страстью к политике, интригам и склонностью к групповой слепоте?

Руководители предприятий научены горьким опытом, что информация не стоит ничего, если она не применяется или применяется неверно. Знаниями можно и нужно управлять. Тем не менее, как инструмент в арсенале практикующих менеджеров и консультантов, "управление знаниями" появилось относительно недавно. В Россию увлечение этой темой, как это часто бывает, пришло с Запада и с опозданием. На одном из недавних семинаров выступающий, упомянув вкратце этот термин и показав красноречивый слайд, позже оказался не в состоянии связать и двух слов на заданную им же самим тему.

Отложив в сторону вопрос о профессионализме, смятение этого человека вполне можно понять. Существуют тысячи публикаций, из них, как всегда, примерно 80% можно смело отнести к категории "шума". Если же говорить о статьях на русском языке, то дело здесь и вовсе плохо.

С чисто практической точки зрения к теме управления знаниями можно подходить с разных сторон. Можно попытаться пересказать одну из западных публикаций не самого высокого класса. Можно разглядеть за этим течением серьезную науку ("Я словари на эту тему писал"), начать бросаться академическими определениями (как всегда, переведенными с английского языка) и с пеной у рта доказывать достоинства того или иного способа перевода. Все это уже делалось как в применении к данной, так и к любой другой популярной теме (возьмите, к примеру, BPR). Повторять известные ошибки не хотелось бы.

Наука об управлении не существует в отрыве от практики. За каждым модным течением управленческой мысли на Западе стоит группа консультантов или менеджеров, сумевших взглянуть по-новому на одну из сторон бизнеса, и одна или несколько компаний, не испугавшихся воплотить относительно новые идеи в жизнь. Степень успеха практического воплощения в общем-то и определяет, насколько модным окажется новое течение. После первых успехов появляются первые книги, первые диссертации, первые словари, и направление закостеневает в прокрустовом ложе академической мысли. Тут-то и начинаются споры о терминологии.

Наша задача с этой точки зрения достаточно сложна. На Западе предмет уже приобрел некий академический лоск, в то время как в России, при всей широте термина, практическое приложение тому, что называется на Западе "управление знаниями", достаточно сложно отыскать. В то же время существуют международные корпорации, имеющие офисы в большинстве стран мира, чье финансовое благополучие напрямую зависит от умения своими знаниями правильно распоряжаться. К ним мы и обратились за комментариями. (См. в текущем и предыдущем номерах Computerworld интервью, подготовленные Михаилом Зыряновым.)

Отвлекшись на мгновение от мнений наших зарубежных и российских коллег, напомним, что управление знаниями возникло на пересечении сразу нескольких старых как мир дисциплин, из которых информационные технологии являются далеко не самой значимой. И уж в любом случае серьезный разговор о процессе принятия решений в компаниях, о важности и надежности информационных источников, о процедурах сбора, передачи, хранения и использования информации не должен начинаться с обсуждения достоинств и недостатков тех или иных программных продуктов.

Группа исследователей, наиболее часто ассоциируемая с именем Икуджиро Нонака, занималась проблемами разработки новых продуктов. Давайте попытаемся понять, говорили они, что должна знать компания - производитель миниатюрных хлебопекарен для того, чтобы ее следующая модель была успешной. Вопрос оказался очень непростым, и попытка ответа на него привела исследователей к важным открытиям. Введенные Нонака термины - такие как "единство знания", "неявные знания", "гипертекстовые организации" - стали классическими. Заинтересованные читатели могут обратиться к первоисточникам, мы же остановимся на несколько более широком круге вопросов. Как принимаются решения в организациях, какая информация используется, как она собирается и передается? При этом нас волнует в первую очередь не абстрактное знание, а ощутимые результаты его применения, будь то создание продукта или изменение структуры организации. Система управления знаниями, при всей академичности термина, - это один из способов улучшения результатов работы организации.

Необходимые составляющие

Прежде чем обдумывать внедрение тех или иных программных решений, необходимо убедиться в наличии целого ряда условий.

Ясность мышления руководства. Есть компании, в которых знают ровно столько, сколько их первый человек. В других - много больше. В третьих - меньше. (Это относится к тем случаям, когда взаимодействие с подчиненными приводит человека к неверным решениям.) Ключевую роль для успеха компании играет скорее не объем знаний руководителя, а ясность и дисциплина его мышления. Без них любые попытки систематизировать процедуры или процессы внутри компании обречены на провал.

Мы живем далеко не в совершенном информационном пространстве. Стереотипы общественно-политической жизни, естественно, сказываются на всех сторонах жизни. Несложно, насмотревшись "Итоги" по НТВ, начать строительство "системы сдержек и противовесов" в подотчетном тебе коллективе. Гораздо сложнее распознать за этой фразой статичность восприятия мира ее приверженцев и несовместимость концепции с задачами быстрого роста или трансформации организаций. Построение "системы сдержек и противовесов" исходя из соображений престижа или просто из-за отсутствия других идей будет сдерживать рост компании и создавать противовесы ее развитию.

Прозрачность структуры компании. Это условие в России мы считаем трудновыполнимым. Широко распространенная практика сокрытия деловой информации от государственных органов накладывает на компанию свой отпечаток. Дело, естественно, не в потерях федерального правительства или местных властей. Дело в другом.

Возникает привычка информацию скрывать. И не только от внешнего мира, но и от своих собственных сотрудников. Более того, когда информация о результатах компании не скрывается, обычно возникают трудности помещения ее в контекст. Компания Х заработала в этом году на 20% больше денег, чем в прошлом. Хорошо это или плохо? Как это соотносится с общей ситуацией на рынке? Обгоняет ли компания конкурентов или отстает от них? Да и вообще, кого считать конкурентом? Ответы на эти вопросы, как правило, трудно получить, но, что хуже, во многих случаях даже и вопросы не задаются. Любой рост считается большим достижением руководства. В случае спада всегда можно найти контору, чьи дела обстоят еще хуже. Приобретение дорогого программного продукта само по себе к откровенному разговору о настоящем и будущем компании не приведет.

Способность людей и компаний к обучению или переменам. Уже давно было замечено, что существуют ситуации, в которых совершенно различные люди с разными уровнями образования и разными характерами совершают одни и те же ошибки. Поведение сложных систем, таких как экономики развивающихся стран или динамичные компании, создает подобные ситуации снова и снова. Каким бы вы бизнесом ни занимались - ошибки неизбежны. Важно не их наличие или отсутствие, важна способность извлекать из них уроки. Эта способность редко появляется сама собой. Чаще "обучаемость" закладывается в организацию или последовательно выстраивается ее отцами-основателями. Без этого говорить о возможности успеха перемен в компании не приходится. Проще построить новую.

О существовании этих необходимых, но далеко не достаточных условий успешного управления знаниями организаций знают и разработчики программного обеспечения, и консультанты, его внедряющие. Тем не менее во многих случаях желание продать свой продукт или услугу наносит сокрушительное поражение здравому смыслу. Компании, в которой левая рука не знает, что делает правая, можно продать много разных систем, вот только сделать ее успешной они не в состоянии.