ИТ -консалтинг: на стыке двух стихий

Структура услуг консалтинга

Для начала обозначим место ИТ-услуг в бизнесе консалтинговых компаний. Заметим, что собственно консалтинг как правило, не единственная сфера деятельности этих компаний. Некоторые из них также занимаются аудитом.

Общая структура консалтинговых услуг такова: различают консалтинг стратегический (в центре его внимания - стратегии бизнеса заказчиков и их организационные стратегии); консалтинг по управлению персоналом; консалтинг по управлению процессами и реинжинирингу; и, наконец, ИТ-консалтинг. Внутри ИТ-консалтинга в качестве подобластей выделяют услуги, касающиеся общей информационной стратегии компании-заказчика, стратегии прикладных компьютерных систем, а также выбора и внедрения информационных систем.

Status quo

Если законодателями "высокой моды" в одежде и по сей день считаются французские дома моделей, то в консалтинге тон задают американские и английские компании. По всей видимости, такое во многом предопределено тем, что именно в этих странах произошло зарождение консалтинга как самостоятельной отрасли.

И хотя положение дел в последнее время кардинально не изменилось, расклад сил на этом рынке явно подвержен динамике. Крупные региональные компании-консультанты ведут ожесточенную борьбу на местных, особенно европейских рынках, считает Ваган Варданян, старший консультант в области информационных технологий компании KPMG. Есть среди них и такие, кто готов поспорить за лидерство со своими англоговорящими конкурентами. Однако сейчас первые позиции по-прежнему удерживают те, кто был у истоков становления консалтинга, ныне это ведущие компании отрасли. О них и пойдет наш рассказ.

Действующие лица и исполнители

Мы сосредоточим наше внимание на компаниях, занимающих ведущие позиции в мире в области ИТ-консалтинга и активно работающих на территории России. Перечислим их в алфавитном порядке.

Andersen Consulting

Компания имеет представительства в 46 странах мира, общая численность персонала - 65 тыс. человек. В России компания с 1992 года, начала обеспечивать два года спустя. Сейчас к ее российскому офису "приписано" около 100 сотрудников. В России имеются проекты в финансовом, топливно-энергетическом секторе, в сфере телекоммуникаций, пищевой, автомобильной, фармацевтической промышленности.

Arthur Andersen

Компания представлена офисами в 81 стране, всего в ней работает 61 тыс. сотрудников.

Ernst&Young

Офисы компании расположены в 132 странах. Общее число сотрудников превышает 82 тыс. В России постоянно работает с 1989 года. Первоначально перечень услуг, оказываемых в нашей стране, ограничивался различными видами аудита. В 1992 году в представительстве появился отдел управленческого консультирования, который занимается в том числе и ИТ-услугами. Среди клиентов в России преобладают торговые, производственные компании и предприятия топливно-энергетического комплекса. Среди новых клиентов - в основном компании, так или иначе связанные с производством. Примечательно, что примерно 60% клиентов, пользующихся услугами консалтинга, ранее обращались в Ernst&Young по вопросам аудита.

KPMG

Имеет отделения в 155 странах, численность персонала 85 тыс. человек. В российских офисах насчитывается более 650 сотрудников, из них в Москве - свыше 500. Консалтинговый отдел московского представительства насчитывает около 50 человек. Действующие на территории России клиенты компании работают в финансовом секторе, нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей, горнодобывающей, пищевой промышленности и торговле.

Pricewaterhouse Coopers

Компания образована в результате недавнего слияния двух представителей "большой шестерки" консалтинговых компаний - Price Waterhouse и Coopers&Lybrand. По последним данным, офисы объединенной компании раскинутся в 152 странах мира, общая численность сотрудников достигает 140 тыс. человек. В России процесс объединения представительств еще не завершен, поэтому окончательных данных по российскому отделению этой компании у нас пока нет.

Персонал в России

В настоящее время персонал российских отделений консалтинговых компаний состоит в основном из наших соотечественников. В большинстве представительств на этапе их создания предпочтение отдавалось умным, молодым, талантливым и энергичным кандидатам с хорошим знанием английского языка, поощрялось "естественное" лидерство (именно эту сетку критериев использовали, например, в KPMG).

На более поздних этапах больше шансов попасть в команды представительств получали люди с опытом работы в области консалтинга и внедрения, коммуникабельные, уживчивые, способные плодотворно работать в составе коллектива, а знание английского потеряло приоритетное значение. Исключение из правила составляет Price Waterhouse, получившая значительную долю сотрудников в наследство от компании LVS.

Международная солидарность консультантов

Практически во всех российских отделениях гигантов консалтингового бизнеса поддерживаются тесные связи с зарубежными коллегами. В частности, интенсивно идет обмен знаниями. Находящиеся в России консультанты имеют доступ к глобальным информационным ресурсам своих компаний. Они черпают из корпоративных копилок знаний полезные для себя сведения (о проектах, технологиях, методологиях и пр.) и сами регулярно пополняют их, складывая в специальные базы отчеты о реализуемых проектах. При необходимости консультанты напрямую запрашивают у своих коллег необходимую информацию. Иногда зарубежные консультанты специально приглашаются в Россию с тем, чтобы помочь своим российским коллегам реализовать местные проекты.

Впрочем, и наши консультанты время от времени выезжают на зарубежные проекты. Многие компании вводят такую практику специально. Например, как рассказала руководитель отдела маркетинга Andersen Consulting Наталья Хонякова, первая команда сотрудников, набранная для работы в московском офисе этой компании, была на целых два года направлена за рубеж, где она не только проходила курсы и тренинги, но и получала практический опыт выполнения реальных проектов. Таким образом, компания стремится, во-первых, поддерживать в своих сотрудниках единую, принятую во всех региональных отделениях культуру работы над проектами и, во-вторых, обеспечивать опыт взаимодействия с самыми разными заказчиками, а не только местными (что, в общем-то, немаловажно, поскольку среди клиентов ведущих консалтинговых компаний довольно много крупных зарубежных фирм, имеющих с консультантами глобальные соглашения о сотрудничестве). В Andersen Consulting, например, из примерно 100 сотрудников, "приписанных" к московскому офису, два-три десятка трудятся в настоящее время на зарубежных объектах. Насколько нам известно, у других лидеров консалтинга также принято периодически направлять сотрудников на объекты в разные страны.

Пакеты ИТ-услуг примерно одинаковы

По общему признанию специалистов ведущих консалтинговых компаний, все лидеры этого рынка предоставляют примерно одинаковые наборы услуг в области ИТ. Они включают в себя полный цикл работ, касающихся внедрения информационных систем у заказчиков: предпроектное исследование, разработку архитектуры корпоративной информационной системы, выбор продуктов, необходимых для ее создания, внедрение, а также выработку планов по дальнейшему развитию системы. Кроме того, все рассматриваемые нами компании осуществляют смежные услуги, в частности реинжиниринг и оптимизацию бизнес-процессов. Эти услуги не навязываются клиентам специально, но рекомендуются, поскольку, по единодушному признанию российских и зарубежных экспертов в области ИТ, внедряемая на предприятии информационная система вряд ли даст существенный результат в условиях неэффективно поставленного управления, и, наоборот, в условиях грамотно поставленного управления предприятием информационная система способна помочь сделать его еще более эффективным.

Основное различие между консалтиновыми компаниями заключается в методиках, используемых при предоставлении услуг. К сожалению, у нас в стране издается крайне мало книг с изложением методологии ИТ-консалтинга, однако в любом из представительств компаний можно найти буклеты с их краткими описаниями. Подробных описаний, скорее всего, получить не удастся. Причин тому несколько, среди них одна из наиболее значимых - забота компаний о сохранности своих ноу-хау.

Заказчики ИТ-услуг

У всех ведущих консалтинговых компаний мира заключена сеть глобальных договоров с рядом крупных компаний. Очень часто необходимость их достойной поддержки в новом регионе становится причиной прихода консалтинговых компаний на новые территориальные рынки. Как правило, первыми клиентами местных отделений становятся представительства иностранных компаний, привыкших получать комплекс услуг у определенного консультанта. В дальнейшем их доля также остается высокой, однако постепенно к ним присоединяются местные компании, как правило крупные, обладающие достаточными финансовыми ресурсами. В частности, в России довольно много (возможно, свыше сотни) крупных производственных предприятий воспользовались услугами иностранных консультантов для внедрения мощных западных систем управления как производством, так и своим бизнесом. Кстати, это вполне закономерно: за ИТ-услугами к консультантам из числа компаний - лидеров этого рынка в основном обращаются те, кто желает внедрять у себя именно западные системы управления. Такие клиенты обычно оплачивают и ряд других услуг консалтинга, в частности по совершенствованию структуры компании, оптимизации деловых процессов, проведению аудита и пр.

Внедряемые системы

Ведущие консультанты мира в значительной степени ориентируются на западных заказчиков, имеющих международную структуру и использующих западные системы в качестве внутрикорпоративных стандартов. Поэтому неудивительно, что приоритет в области ИТ-услуг эти консультанты отдают внедрению западных систем. Практически все компании имеют глобальные договоры с производителями систем, установкой которых они занимаются.

SAP R/3 внедряют в России все рассматриваемые нами компании. Ernst&Young применяет широкий спектр систем управления предприятиями, выпускаемых практически всеми ведущими производителями. Andersen Consulting ориентируется на системы верхнего уровня - SAP R/3, Baan и Oracle Applications, при этом установка R/3 рассматривается в качестве основного предложения, Baan и Oracle Applications - в качестве дополнительного. С продуктами PeopleSoft компания в России не работает из-за отсутствия русской версии. Не работает она и с системами, ориентированными на средние и небольшие предприятия (Sun Systems, Platinum и пр.). Менеджер Andersen Consulting Сергей Коровин объясняет это тем, что способы и технология внедрения ERP-систем, предлагаемые компанией, ориентированы скорее на большие системы. KPMG в России опирается на продукты R/3 и на систему Sun Systems производства компании Systems Union. R/3 предлагается тем, у кого эта система является внутренним стандартом, а также крупным клиентам со сложной структурой организации и производства. Sun Systems рекомендуется к использованию в торговых компаниях средней величины, а также тем заказчикам, которым требуется консолидация финансовой информации и одновременное ведение учета по российским и международным стандартам.

Помимо систем управления предприятиями, многие консультанты внедряют системы принятия решений, хранилища данных и системы оперативной аналитической обработки.

Миф о тайных сговорах

Среди российских пользователей и экспертов бытует мнение, что западные консультанты имеют ряд тайных договоренностей с поставщиками западного ПО с тем, чтобы продвигать именно их системы. Трудно сказать, имеют ли подобные утверждения твердую почву под собой. Консультанты в один голос утверждают обратное. Думается, есть основания им доверять, и вот почему. Во-первых, сами консультанты не продают ПО, а лишь помогают его установить и настроить. Во-вторых, консалтинговые компании имеют договоры (как правило, глобальные) с несколькими компаниями-разработчиками, следовательно, им есть из чего выбирать. В-третьих, действительно, внедряемые системы обычно недешевы, но и услуги всемирно известных консультантов тоже не из дешевых, поэтому и клиент у этих компаний подбирается соответствующий. Наконец, в-четвертых, консультанты "играют" в несколько иную игру, нежели производители и поставщики ПО. Если от одной системы масштаба предприятия перейти на другую сложно и дорого, то перейти от одного консультанта к другому все же легче. Кстати, многие российские заказчики так и делают. На разные работы они приглашают разных консультантов, вызывая у тех недоумение: "Господа, а зачем вам разные?" Хороший, грамотный, цивилизованный консультант постарается не закабалить клиента (чтобы тот в дальнейшем снова обращался именно к нему потому, что не остается другого выхода), а сделать так, чтобы в результате выполнения проекта клиент остался доволен и в следующий раз, на новый проект, снова пригласил его, а не конкурента. Хорошему консультанту проще отказаться от выполнения бесперспективных работ, чем сделать их кое-как. При этом он постарается максимально снабдить клиента документацией, с тем чтобы после окончания проекта дальнейшее его развитие мог вести любой другой эксперт (специалист заказчика или сторонний консультант), имеющий квалификацию соответствующего уровня. Такого рода открытость - характерная черта цивилизованного консалтинга.

В конце концов, то, что некая консалтинговая компания берется только за внедрение дорогих систем, предназначенных для крупных предприятий (к такого рода системам относят SAP R/3, Baan, Oracle Applications), вероятнее всего, можно объяснить ее принципиальной ориентацией на определенную рыночную нишу, в которой живут и здравствуют благополучные в финансовом отношении заказчики. Тайный сговор с производителями крупных систем в данном случае гораздо менее вероятен.

Западные консультанты и российские разработки

Характерной чертой практически всех ведущих консалтинговых компаний является их осторожное отношение к российским финансовым системам и системам управления предприятиями: они или вовсе не применяются, или используются мало, в основном в проектах, рассчитанных на небольшое число пользователей. Бытует мнение, что западные консалтинговые компании принципиально игнорируют российские разработки. Однако, как удалось выяснить из бесед с экспертами этих компаний, причины тут иные: уровень качества западных продуктов пока что значительно выше. Сотрудники российских представительств компаний-консультантов периодически берут на ознакомление отечественные системы и с сожалением констатируют, что они пока содержат слишком много недочетов. Например, Людмила Машкова, старший менеджер отдела управленческого консультирования компании Ernst&Young, считает, что те отечественные разработки, с которыми она знакомилась, тянут лишь на уровень бета-версий, но полноценными программными продуктами их пока вряд ли можно назвать - они еще слишком сырые. Сырыми считает российские разработки и Сергей Коровин (Andersen Consulting).

По мнению Людмилы, западные продукты гораздо лучше оттестированы, ошибок в них значительно меньше (например, об ошибках в программах SAP практически не слышно). Маркетинг западных компаний-разработчиков не очень навязчив. Они не обещают, что их система может все, напротив, они честно рассказывают, что могут и чего не могут их продукты. С отечественными разработками ситуация иная - российские компании гораздо агрессивнее. Тигран Атаян, менеджер отдела управленческого консультирования Ernst&Young, заявил, что консультанты их компании постоянно отслеживают мнения пользователей об установленном у них ПО. К сожалению, поток отзывов о российских разработках не вызывает у консультантов энтузиазма их использовать в своих проектах.

Специалист из крупной консалтинговой компании не хочет брать ответственность за ошибки разработчика, краснеть перед клиентом за чужие ляпы, а потом ругаться с создателями этого ПО или тратить свои силы, деньги и время на то, чтобы "латать дыры" в чужих программах. Консультант готов нести ответственность за принятие решений при выборе и внедрении системы, но он не хочет заботиться об исправности ПО. Если он не уверен в данном ПО, то, скорее всего, внедрять его не станет, поскольку не сможет обеспечить достаточно высокий уровень услуг. Консультанту легче отказаться от внедрения, чем выполнить его на заведомо низком уровне. Это обстоятельство, думается, следует учесть российским разработчикам и не обижаться на западных консультантов зря.

Еще одну серьезную претензию к отечественным разработкам высказывает Сергей Коровин. Он уверен, что российское экономическое ПО прекрасно справляется с различными видами учета, однако для решения задач управления предприятием в целом оно мало подходит и уж никак не тянет на уровень больших интегрированных систем.

Возможно, когда-нибудь ситуация изменится в пользу отечественных разработок. Но прежде чем это произойдет, российским производителям ПО потребуется по крайней мере хорошенько "отшлифовать" свои программные продукты, перевести разработки на уровень систем управления предприятием в целом (а не только отдельными его контурами) и обеспечить стабильный поток положительных отзывов своих клиентов. Конечно, чтобы разрабатывать хорошие программы, нужны деньги, причем немалые. Пока что ни одна российская компания-разработчик не может себе позволить вкладывать в создание и совершенствование ПО по 100 млн. долл. и выше, как их зарубежные коллеги; нет у нас еще столь крупных компаний, создающих ПО. Нет у нас среди лидеров разработки и тех, кто позволил бы себе направлять хотя бы треть прибыли (это "пороговое" значение обозначила Людмила Машкова) на развитие своих программ. Возможно, в этом виноват незрелый рынок, в котором агрессивный маркетинг оказывается гораздо более важным фактором успеха, чем высокое качество ПО и множество действительно удачных, работающих внедрений (дискуссия о качестве ПО опубликована в CW-R № 6).

Похоже, подавляющее большинство западных консультантов еще долго будут лишь поглядывать в сторону российских разработок, внедряя их лишь тогда, когда заказчикам требуются недорогие решения на малое число пользователей. Пока же они делают ставку на западное ПО.

Оценка российского рынка

В целом российский рынок ИТ все еще находится на довольно низкой ступени эволюции. Так, например, согласно наблюдениям Людмилы Машковой (Ernst&Young), в 90% случаев компания-заказчик предъявляет весьма расплывчатые требования к информационной системе. У консультанта создается впечатление, что такой клиент попросту не понимает, что же он хочет получить от будущей системы. Клиент мечется между разными продуктами (часто из разных "весовых" категорий), не зная, что ему надо. Примечательно, что в большинстве случаев клиент не просит подобрать ему наиболее подходящее ПО. Его типичный заказ - выбрать несколько вариантов, из которых он сам выберет наиболее подходящее.

В 90% случаев наиболее весомыми критериями выбора системы оказываются сроки внедрения и цена. Однако далеко не все клиенты осознают, что, например, продолжительность внедрения во многом зависит от них самих. Сама по себе система устанавливается и настраивается быстро: если подходить к задаче внедрения чисто технически, то можно быстро установить даже такую сложную систему управления предприятием, как SAP R/3. Реальное внедрение у клиента практически всегда занимает гораздо больше времени. Причем основную часть этих временных затрат занимают процессы принятия решений руководителями предприятия-заказчика. И консультанты вынуждены ждать, поскольку они не могут принимать организационных решений за клиента.

Также необычна манера наших клиентов приглашать разные консалтинговые компании для выполнения разных работ. На Западе устоялась практика приглашать всего две компании - одну для проведения аудита и вторую для собственно консалтинга.

Радует, что в последнее время заметно выросла культура высших руководителей российских компаний, которые обращаются за помощью к консультантам. Они стали достаточно хорошо понимать, чего же они хотят достичь с помощью внедрения системы. Однако много проблем сейчас возникает при работе с менеджерами среднего уровня, с которыми не всегда удается добиться взаимопонимания.

Что касается перспективности российского рынка в плане предоставления ИТ-услуг, то до августа прошлого года в ней мало кто сомневался. Местные представительства консалтинговых компаний успешно развивались и расширялись, доходы стабильно росли, однако в абсолютном исчислении они оставались невысокими. Сейчас российский рынок, конечно, уже не столь привлекателен, как раньше. Консалтинговым компаниям пришлось приспосабливаться к новым условиям. Многие постарались сократить неквалифицированный персонал, некоторые, по нашим данным, сократили численность сотрудников значительно. Компания KPMG переориентировала услуги на антикризисное управление и реструктуризацию предприятий. Andersen Consulting сохранила структуру офиса, но перебросила часть сотрудников на зарубежные объекты.

Трудно сказать, как изменится в ближайшее время деятельность ведущих консультантов мира в России. Вероятно, многое будет зависеть от экономических и политических условий внутри страны. В любом случае не хотелось бы, чтобы эти компании покинули российский рынок. У них есть чему поучиться как по организации бизнеса, так и в плане реализации проектов по внедрению информационных систем.

О российском консалтинге разговор особый

Мы намеренно не стали включать в рассмотрение российские консалтинговые компании. Они находятся в совсем иной "весовой категории", и их серьезное сравнение с западными консультантами вряд ли закономерно с точки зрения методологии обсуждения. Мы обязательно вернемся к разговору об отечественном ИТ-консалтинге, о его проблемах и перспективах. Надеемся, что наши читатели примут в нем участие. Просим присылать ваши мнения и предложения Михаилу Зырянову по электронной почте mikez@osp.ru. Особенно просим откликнуться представителей отечественных компаний, специализирующихся в области консалтинга и активно оказывающих ИТ-услуги.

Всемирные лидеры ИТ-консалтинга

Источник: бюллетень Global IT Consulting Report