 |
Первый вопрос, который задают "вдруг" появившейся компании, очевиден: о ее истории.
"История" тут понятие относительное... В 1991 году в некой большой структуре, занимавшейся разными видами бизнеса, появился отдел, писавший программы для госорганизаций. Потом хозяева "структуры" заработали много денег и уехали хорошо жить на Запад, а отдел превратился в самостоятельную фирму. Впоследствии "группа товарищей" из упомянутого программистского отдела работала в Uran Group, "Граунде", "Корвете".
Два года назад, если быть точнее, в апреле месяце 1997 года "Корвет" разделился на две части, часть людей ушла. Вот мы, JIB Group, собственно говоря и есть та часть, которая ушла. Так что формально JIB существует на рынке с 1997 года, а "неформально" люди, ее создавшие, работают в сфере информационных технологий с 1991-го. Нам, конечно, ближе последняя точка зрения.
Рынок, на котором JIB работала ранее, не очень известен...
Вкратце наше представление о рынках таково: существует рынок "Мобиле" и, если можно так сказать, "белый" рынок. На рынке "Мобиле" покупают, простите за каламбур, мобильные клиенты, чрезвычайно быстро реагирующие на ценовые и прочие изменения и не избалованные дополнительным сервисом. На "белом" же рынке клиенты более неповоротливые, не склонные к смене поставщиков, готовые покупать по более высоким ценам, но привыкшие получать от дистрибьюторов различные дополнительные услуги.
Если раньше, не имея прямых контактов с производителями, фирма действовала в основном на "мобильном" рынке, то с середины 1998 года мы начали активно работать с "белыми" дилерами.
Это позволило нам торговать по более высоким ценам, но потребовало реорганизации фирмы в том числе в части работы с поставщиками.
Что подтолкнуло компанию к выходу на "белый" рынок и заключению официальных договоров?
"Спекуляции" или "просто импорт" — бизнес довольно неустойчивый: ты очень сильно зависишь от текущей ситуации в США. Если, например, там цена на что-то начинает расти, то все, ты не можешь заниматься этим продуктом, потому что твои клиенты ничего, кроме цены, от тебя не хотят.
А производителям, кроме объемов, еще много чего нужно от дистрибьюторов. У них есть свои пожелания относительно методов твоей работы на рынке. И учитывая тот стиль работы, который принят на "мобильном" рынке, большинство из них два года назад нам бы отказали в дистрибуции, опасаясь, что мы будем подрывать рынок. А мы были вынуждены это делать, ведь нам приходилось работать в условиях жесткой конкуренции, бороться за клиента.
К декабрю 1997 года мы работали преимущественно с "мобильными" клиентами, которые интересовались практически исключительно ценой. Это самая неустойчивая часть субъектов рынка, готовая переходить от поставщика к поставщику. У JIB сформировался устойчивый имидж агрессивной "серой" компании. До сих пор существующие дистрибьюторы интересующих нас производителей, которые не хотят видеть в нас равноправного конкурента, приписывают нам "игру без правил". Сложившаяся репутация JIB Group — одна из наиболее серьезных проблем...
В январе 1998 года, когда на "мобильном" рынке обозначился некоторый спад и объемы закупок наших партнеров упали, перед нами встал естественный вопрос: что делать? Можно было по-прежнему бороться на привычном, хотя и сузившемся рынке. С другой стороны, был, условно говоря, рынок клиентов "больших белых" дистрибьюторов, таких как "Дилайн", RSI, OCS, на котором немного другие правила игры. Такой "классический" дистрибьюторский бизнес более долгосрочен, в эту сторону мы и начали двигаться, понимая, что клиенты здесь более привлекательны.
Нам был интересен этот сектор, потому что там можно было добиться более стабильных продаж. К этому времени мы достигли такого оборота по многим группам товаров, при котором уже имели "моральное право" разговаривать непосредственно с производителем. Ведь просто прийти к ним и "попросить" дистрибуцию нельзя, сначала нужно было заработать себе имя, достичь приличных объемов. И к началу 1998 года, на мой взгляд, такая задача была выполнена, то есть мы были готовы развивать более серьезный и цивилизованный бизнес.
Сейчас, год спустя, можно констатировать, что "перестройка" идет успешно. С теми производителями, с которыми компания подписала дистрибьюторские соглашения, она взаимодействует в рамках их политики (прежде всего — ценовой), проводит маркетинговые программы и т. д. И к нам пришло очень много дилеров "классических" дистрибьюторов.
Насколько повлиял на ваши планы кризис?
Основные проблемы на "белом" рынке — это взаимодействие с производителями, с клиентами, а также люди, которые это взаимодействие осуществляют. Перед кризисом рынок труда, по общему мнению, был сильно перегрет, так что мы не могли предложить интересующим нас специалистам зарплаты, которые побудили бы их сменить место работы. Ведь рынок рос, и все собирались "расти" вместе со своими фирмами. Надо признать, что кризис действительно облегчил задачу набора квалифицированных сотрудников.
И кроме того, во всех больших фирмах-производителях существует инерция, требуется не месяц, а квартал, а то и два на то, чтобы хотя бы начать у них что-то покупать. Надо послать туда много бумаг, потом приедет иностранец, посмотрит на тебя, даст одобрение. Процесс небыстрый.
JIB во время кризиса чувствовала себя гораздо лучше, чем большие дистрибьюторы. И когда на общем безрадостном фоне мы смогли доказать производителям, что у нас дела идут не так плохо, что мы смогли быстро перестроиться, то они уже слушали нас куда внимательнее, чем если бы мы пришли, скажем, весной. Поэтому процесс пошел быстрее, мы выиграли порядка 3-6 месяцев. То, что должно было произойти по графику в начале этого года, нам удалось сделать в сентябре-ноябре.
Существует мнение, что после кризиса расцвел "серый" рынок. А так как объемы продаж упали, то и всякие маркетинговые фонды производителей уменьшились. Значит ли это, что быть "белым" стало труднее?
Насчет серого рынка? Я думаю, что особо ничего не изменилось. Ведь крупнейший ИТ-рынок — штатовский, а там все по-прежнему. Кроме того, в России существует весьма ограниченное количество фирм, которые могут работать с Америкой напрямую, и все они недостаточно крупные, чтобы радикально повлиять на наш рынок. У них нет ни денег, ни инфраструктуры, которая позволила бы им привезти, скажем, на две тысячи жестких дисков больше. Нет у них структуры, которая позволяет в момент, когда можно увеличить свою долю рынка, это сделать.
Что касается маркетинговых программ и фондов производителей, то мы и раньше от них ничего не получали, так что их уменьшение на нас не сказалось.
Тем не менее, став "классическим" дистрибьютором, вам придется играть по новым правилам: заниматься поддержкой, участвовать в рекламных и маркетинговых акциях...
Существует бизнес периферии и бизнес комплектующих. Они различаются практически во всем, начиная с подхода производителя к поддержке своих дистрибьюторов. Что касается периферии — да, там идет борьба между Hewlett-Packard и Epson, вкладываются деньги в эту борьбу, в сервис-центры, рекламу, маркетинг и прочее... А на рынке комплектующих, наверное, деньги во все это вкладывает только Intel.
Производители периферии вкладывают деньги в маркетинговую деятельность потому, что на самом деле ориентируются на конечного пользователя. Им важно, чтобы человек, который покупает принтер, верил, что HP лучше, чем Epson (или наоборот). Это достигается за счет воздействия на потенциального покупателя — как напрямую, посредством рекламы, так и через дистрибьютора, через дилера, через канал, через создание товарной массы у дилера.
А на рынке комплектующих конечный пользователь никого, кроме Intel, не интересует. То есть, скажем, в Seagate понимают, что какая-то часть клиентов, возможно под влиянием рекламной кампании, купят их диск, но все-таки политика фирмы строится в основном на продаже сборщикам. Поэтому вкладывать деньги в рекламу, направленную на конечного пользователя, Seagate не интересно.
Конечно, любая фирма, с которой установлены отношения, пришлет свой план производства с указанием того, что они намерены выпускать в ближайшие месяцы, а что — снять с производства. Это тоже какая-никакая поддержка. Хотя по сравнению с HP или Intel — это бесконечно мало.
Время от времени о выходе на рынок комплектующих подумывают и "классические" дистрибьюторы ...
Мое мнение — это у них не получится. Там совсем другие условия работы со всеми их поставщиками, кроме Intel. У остальных же — ничего, даже price-protection. А "классический" дистрибьютор без этого не умеет. Менеджеры там работают по-другому. Они привыкли к другой, более спокойной жизни. Ведь комплектующие — те же материнские платы — не продал неделю — и все, деньги пропали.
Из каких соображений вы строите свой продуктовый ряд и рыночную политику вообще?
Мы пытаемся покрыть спрос своих партнеров по крайней мере на 95%. Нам это, понятно, не удастся, потому что всегда существуют перебои в отгрузках и прочие объективные причины. Поэтому мы продолжим заключение контрактов с производителями, на продукцию которых есть достаточный спрос.
На рынке есть некие пропорции, скажем, вместе с таким-то количеством компьютеров продается такое-то количество принтеров или ИБП. И если дилеры покупают у нас комплектующие для сборки ПК, то хотелось бы, чтобы они закупали у JIB Group в должной пропорции и остальную продукцию.
Новых партнеров можно привлечь более низкими, нежели у конкурентов, ценами. Но "старые" партнеры себе потребуют таких же условий, так что при попытке увеличить свою долю рынка вполне можно остаться внакладе. Сейчас основная цель — не завоевать клиента, а удержать его, в частности, путем предоставления ему той информационной и маркетинговой поддержки, которую может дать только официальный дистрибьютор. С другой стороны, очень не хотелось бы терять и присущую нам "мобильность". С ударением на втором слоге.
Марка JIB Group зарегистрирована в 1997 году. В эту группу компаний, помимо фирмы с одноименным названием, занимающейся оптовыми продажами, входят пять фирм, которые специализируются в логистике, финансах и в сопряженных сферах компьютерного бизнеса.
В настоящее время в JIB Group работает более 70 человек. Ассортимент включает продукцию более чем 50 фирм в категориях: комплектующие, периферийное, сетевое и офисное оборудование. Общее количество дилеров превышает 800 компаний. Их примерное деление: 47% - мелкие и средние реселлеры; 48% - сборщики компьютеров; 3% - крупные реселлеры; 2% - системные интеграторы.