MRP, ERP и другие трехбуквенные слова

из них по-прежнему работают в ведущих российских и западных исследовательских, учебных, производственных и консультационных компаниях. Количество полезных результатов, полученных в этой и смежных областях, очень велико.

Почему многие важные научные выкладки так и не были воплощены в жизнь на российских (а ранее советских) предприятиях - вопрос отдельный, но факт остается фактом, тема планирования в России на понятийном уровне была разработана достаточно подробно. Казалось бы, зачем использовать все эти американизмы (MRP, ERP и иже с ними), когда, скорее всего, для каждого из этих понятий существует свой родной, хоть и кондовый аналог? Да и кто сказал, что американские термины менее кондовые?

Мы будем придерживаться американизированной терминологии по очень простой причине: она универсальна и используется повсеместно. В условиях интеграции российской экономики в общемировую важно уметь говорить на общепонятном языке.

Несколько слов об MRP

Давайте начнем с самого простого. Все, что в состоянии делать простейшая система MRP (система управления материальными ресурсами предприятия - material resource planning), - это, взяв за основу прогноз динамики спроса на товар, сказать производителю этого товара, сколько исходных материалов и когда ему следует закупать.

При кажущейся простоте выполнение этой задачи может существенно улучшить работу предприятия. Важно добиться, чтобы в момент запуска производства все необходимые компоненты имелись в наличии. С другой стороны, было бы неплохо одновременно позаботиться о минимизации складских запасов.

Заметим, что наиболее важным компонентом MRP является концепция планирования, то есть ровным счетом то, чем советские экономисты, производственники и снабженцы с большим или меньшим успехом занимались 70 лет. И правильно делали. Деятельность ни одного современного производства и ни одной дистрибьюторской или торговой компании невозможна без использования краткосрочных и долгосрочных планов. При этом совершенно не важно, обозначают соответствующую деятельность американским буквосочетанием или нет.

В основе всякой компьютерной системы MRP находится база данных, в которой каждому товару ставятся в соответствие его компоненты, материалы, из которых они изготавливаются, а также информация о том, сколько времени необходимо для изготовления или заказа этих компонентов и материалов. В более развитые системы может включаться себестоимость компонентов и информация о процессах, посредством которых они изготовлены. Существуют тысячи решений, ориентированных на конкретные отрасли промышленности и даже конкретные предприятия. Естественно, отличия таких систем от базовой могут быть весьма и весьма значительными. Общая логика всех этих систем универсальна. Именно ее, как правило, и называют MRP.

Как показала история (в том числе и СССР), хорошее программное решение (способное все правильно рассчитать) - только половина дела. Даже самое совершенное расписание закупок компонентов у вашего партнера не гарантирует, что в нужный момент у вас на счету будут деньги, чтобы оплатить покупку, или транспортная компания не сделает ошибки, или ваши собственные снабженцы не напутают с инвойсом. Я уже не говорю о том, что ваш прогноз спроса может оказаться неверным и придется вносить изменения в планы "на лету".

Опять плановое хозяйство?

Уже из этих достаточно тривиальных примеров видны некоторые особенности концепции MRP, а также ее недостатки.

В качестве вводных данных требуется прогноз. Вероятно, следующая фраза может претендовать на звание универсального закона коммерции: подробные прогнозы не сбываются. Это еще полбеды, если компания стабильно выпускает меньше продукции, чем могла бы продать. Вполне возможно, ей и невдомек, что такое вообще происходит. Тогда у предприятия есть все шансы так и не реализовать своего потенциала.

Заметим в скобках, что важнейшее отличие советских систем управления производством или цепочками поставщиков от западных состоит как раз в том, что в отечественные принципиально не закладывалась возможность колебаний спроса. Все было предопределено. Отклонения не допускались. С точки зрения системы советские разработчики решали существенно более простую задачу.

Cтруктурное устройство компании и ее цепочки поставщиков рассматриваются как данность. Между тем известно, что пересмотр или перестройка структуры могут приводить к существенному улучшению работы фирмы.

Поток информации отделен от потока физических товаров или их частей. Как следствие - открытие специализированных отделов АСУ или ИТ. В результате инженеры знают, как должен быть организован процесс. К реальной организации процесса в цехах или на складе их знания имеют весьма косвенное отношение. Идеальной в этом отношении можно назвать ситуацию, когда информация содержится в самом товаре, как пример - использование штрих-кодов или специального расположения товара на полке супермаркета.

MRP только указывает разным отделам, что им делать. Происходит ли это на самом деле - другой вопрос. Например, если требуется оплата за компоненты в определенный срок, то контроль за проведением транзакции не относится к компетенции системы планирования материальных ресурсов.

Более того, существуют вопросы, на которые MRP-системы не в состоянии ответить. Один из них, быть может важнейший - определение истинной себестоимости производимого или продаваемого компанией товара. Если подойти к этой задаче серьезно, то потребовались бы сбор и обработка информации из всех без исключения подразделений компании.

При столь внушительном списке недостатков неудивительно, что концепция за последние 20 лет претерпела значительную эволюцию. Это происходило несколькими путями. Один из них - использование модуля планирования производства в качестве ядра универсальной интегральной информационной системы масштаба предприятия. Другой - построение относительно независимых информационных систем для каждой функциональной области: финансы, производство, маркетинг, управление персоналом наряду с дальнейшей интеграцией этих не обязательно созданных совместимыми модулей.

В результате такой эволюции, практически независимо от выбранного пути, возникла концепция планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource planning - ERP), высокоинтегрированной информационной системы, пронизывающей все функциональные подразделения компании. Популярно объяснить, что же конкретно делает система класса ERP на предприятии и как она может помочь ему стать более конкурентоспособным, пока не удавалось, видимо, никому. И сами производственные системы, и задачи, которые они решают, очень сложны.

Вообще говоря, квалифицированный разговор о таких системах возможен только после детального анализа деятельности предприятия и его долговременных стратегических целей и задач. О таких вещах не принято беседовать за кружкой пива или в вагоне метро. Об этом могут говорить только руководители высокого класса между собой или, может быть, столь же высококвалифицированные консультанты. Не случайно поэтому последние требуют за свою работу больших денег и в общедоступной прессе внятного обсуждения систем класса ERP практически не встречается. Да, впрочем, и праздный интерес к данной теме довольно быстро угасает.

Внедрение ERP требует от руководства и сотрудников компании весьма серьезных усилий по переоценке и пересмотру всего того, что происходит на предприятии. Масштаб перемен, вызванных интеграцией информационных потоков и перестройкой взаимоотношений между подразделениями, может быть ошеломляющим. Поэтому решения по переходу на интегрированную систему управления предприятием, равно как и любые другие стратегические решения, очень сложны и не должны предприниматься впопыхах. Нужно помнить, что в случае успеха построенная система управления прослужит годы, может быть, десятилетия, в случае же неудачи под вопросом может оказаться само существование предприятия (и ПО, и услуги консультантов стоят очень дорого, еще дороже обойдется предприятию неработающая система).

Эта особенность выдвигает жесткие требования как к самим программным решениям, так и к компаниям, которые эти решения разрабатывают. Будет ли компания-производитель жива лет через десять и будет ли она в состоянии на протяжении всего этого времени поддерживать конкурентоспособность своего продукта? Не появится ли за это время нового универсального стандарта, который сделает систему морально устаревшей и обратит в пыль вложенные в нее средства? Не произойдет ли за это десятилетие столь радикального изменения бизнес-модели компании, что нынешние усилия по автоматизации потеряют всякий смысл? Примерно такие вопросы должен задавать себе каждый руководитель, задумывающийся о внедрении ERP. Я уж не говорю здесь об экономической целесообразности, окупаемости, подготовке специалистов и других "мелочах".

Какой российская экономика будет через пару лет, какое место займут в ней те или иные предприятия, на чем можно будет делать деньги и на чем нет - на эти вопросы не смогут ответить даже высокопоставленные чиновники соответствующих министерств. Значит ли это, что подход к построению интегрированных систем управления предприятием должен быть однозначно консервативным? Видимо, нет. Ведь без такой системы становится все труднее работать с зарубежными покупателями и поставщиками, и перспективы российских компаний на существенно более динамичном, чем российский, мировом рынке могут оказаться под угрозой.