 |
В интервью, данном редактору еженедельника Computerworld Гэри Антесу, Питер Друкер объяснил, почему, несмотря на то, что специалисты в области ИТ на протяжение последних 40 лет считались "суперзвездами", они так и не смогли предложить адекватных средств корпоративного управления на следующие 40 лет.
Мне кажется, у вас сложилось весьма скептическое мнение о потенциале ИТ и их способности успешно решать задачи следующего столетия. Может быть, причина заключается в преувеличении возможностей технологий?
У меня нет сомнений в высоком потенциале технологий. Однако меня весьма поражает, что специалистов-компьютерщиков абсолютно не интересует то, на что они оказывают колоссальное воздействие. Прошедшие же 50 лет показали, что наибольшее воздействие ИТ оказывают на выполнение различных операций, а вовсе не на процедуры сбора и обработки информации, существенной для управления.
Недавно я наблюдал, как настройщик фортепиано, не имеющий музыкального слуха, при помощи компьютера настраивал рояль. Профессия настройщика существует вот уже 300 лет, и ее представители успешно справляются со своими задачами, но в данном случае всю работу выполняла программа. То же самое можно сказать и о сборе налогов, составлении платежных ведомостей и подготовке архитектурных чертежей. Автоматизацию рутинных операций можно считать величайшим достижением. Настройщику рояля для выполнения своей работы, как правило, требуется не менее трех часов. В данном же случае все было сделано за 11 минут.
Насколько обоснованны ожидания, что ИТ не только могут автоматизировать отдельные операции, но и способны решать гораздо более сложные задачи?
Я бы не сказал, что это нереально, но, во всяком случае, до этого еще далеко. Пока ИТ не обладают подобными возможностями. Сегодня компьютер не делает ничего такого, что ранее казалось невозможным. Исключение, быть может, составляют некоторые задачи из военной и научной областей. Возможно, именно сейчас мы подошли к тому моменту, когда компьютер может внести в нашу жизнь что-то принципиально новое.
Например, собирать информацию для управления, которой, по вашим словам, сегодня остро не хватает?
На самом деле мы уже давно начали получать реальную информацию, но компьютеры тут ни при чем. Эта информация базируется на новых концепциях учета: учете на основе экономических цепочек и на основе работ.
В настоящее время компьютеры применяются повсеместно, но, как правило, используются в качестве пишущей машинки. Мне вовсе не хочется, чтобы вы считали меня противником технического прогресса. Я говорю лишь о том, что специалисты по ИТ настолько загипнотизированы достижениями технологий, что не видят за ними реальных результатов. Открыв любой компьютерный журнал, сразу же видишь перед собой обилие материалов о том, как заставить оборудование работать еще быстрее. Но многим ли нужна столь высокая скорость? Пожалуй, лишь физикам, пытающимся ухватить за хвост нейтроны.
Какой именно информации для управления нам не хватает?
Информации о продуктивности и о запасах ключевых ресурсов. У нас есть статистика результатов, показываемых работниками физического труда, а также данные о расходе материалов - к примеру, сколько проволоки можно получить из килограмма меди. Однако мы не имеем практически никакого доступа к так называемому капиталу знаний компании, а ведь это крайне важно. Сведения о компетентности сотрудников находятся в зачаточном состоянии. Каков интеллектуальный потенциал компании? В каких специалистах ощущается недостаток? Улучшается или ухудшается коммерческая ситуация? Все эти данные скорее субъективны, чем объективны. Сбор информации о нехватке ресурсов - людских или финансовых - тоже находится на начальной стадии. Любому солдату-новобранцу его командир помогает рационально распределить свои силы и время. Но в бизнесе все обстоит совсем по-другому.
А что можно сказать по поводу информации о помещении капитала?
Насколько мне известно, каждая компания тщательно изучает и анализирует процессы помещения капитала, но лишь одна или две из нескольких сотен по прошествии трех лет могут с гордостью признаться в том, что инвестиции принесли ожидаемые результаты. На деле же в большинстве организаций даже не задают себе вопрос: "А какие, собственно, результаты мы хотим получить?" Составление заявки на финансирование, в которой можно обнаружить все что угодно, - далеко не самый изящный способ добиться выделения денег.
Вы утверждаете, что несколько высших руководителей компании прилагают гораздо больше усилий к формулированию своих информационных потребностей, чем масса специалистов по ИТ, реальных результатов деятельности которых не видно. Но, может быть, руководству и сотрудникам, занимающимся ИТ, стоит попробовать наладить эффективное взаимодействие?
Любой директор сразу задает себе вопрос: "Какая информация мне нужна?" Многие из них по-прежнему наивно считают, что специалисты по ИТ могут помочь им найти ответ на данный вопрос. Ничего подобного, и не стоит питать иллюзий на этот счет. Все, что могут и обязаны сделать сотрудники информационной службы, - задать вопрос начальнику. Но, как правило, даже этого не происходит. Они лишь приносят информацию. Впрочем, у данного правила тоже имеются исключения. В некоторых финансовых организациях, к примеру, ИТ-менеджеры входят в состав высшего руководства.
А в чем отличие этих финансовых институтов от других компаний?
Во-первых, у финансистов, садящихся за компьютер, уже сформировано правильное мировоззрение, они мыслят нужными категориями. Во-вторых, инструменты финансовых учреждений в большей степени схожи между собой, нежели в иной сфере деятельности.
Посмотрев на работу финансовой организации, нетрудно заметить, что ее деятельность состоит из заполнения невероятного количества стандартных форм и выполнения однотипных операций, которые идеально поддаются автоматизации. Единственное различие между компаниями заключается в методах обслуживания клиентов. Сегодня от финансовой программной системы требуется отвечать на вопросы и выдавать прогнозы. Первым за решение данной задачи взялся Citibank. С конца 60-х стало ясно, что специалисты по ИТ должны войти в состав руководства банка. Это заняло десять лет, но сегодня менеджеры и компьютерщики действительно действуют сообща. То же самое можно сказать и о Merrill Lynch и A.G. Edwards, но это по-прежнему исключения из правила.
Рождаемость в развитых странах неуклонно сокращается, и это вызывает тревогу. Вы говорите, что производительность труда у работников, обладающих необходимыми знаниями, должна расти очень быстрыми темпами. В противном случае наше материальное положение будет ухудшаться. А что можно сказать о работниках, обладающих знаниями в компьютерной области?
Полагаю, что мы не будем испытывать недостатка в специалистах, обладающих необходимой квалификацией. В Соединенных Штатах, например, очень большой процент детей не просто являются компьютерно грамотными, но и хорошо разбираются в информационных технологиях. Мои внуки не только знают, как обращаться с компьютером, но и понимают, какие задачи можно решать с его помощью.
 |
Кто он такой?
Питера Ф. Друкера, которому исполнилось 89 лет, часто называют отцом современного менеджмента. Его перу принадлежат 28 книг по теории управления, экономике, политике, истории. Университеты шести стран присвоили ему свыше двадцати докторских степеней. В настоящее время он преподает социологию в высшей школе Claremont Graduate School.