Где же та грань, которая отделяет реальные преимущества от сомнительных выгод?
Читатели экономических журналов чуть ли не еженедельно находят материалы, в которых рассказывается о важнейших задачах, решаемых информационной службой. По мнению авторов статей, роль специалистов по ИТ в успехе компании настолько велика, что может сравниться только с деятельностью высшего руководства. Некоторые, особо впечатлительные, даже утверждают, что информационная служба является главной движущей силой корпорации и именно она определяет основные направления развития и поворотные моменты.
В связи с этим хотелось бы поведать читателям историю корпорации Levi Strauss. Думаю, она поможет непредвзятому слушателю сделать правильный вывод об истинном значении информационной службы в общем успехе компании.
Почему именно Levi Strauss? На протяжении многих лет представители Levi's на каждом углу трубили о преимуществах, которые несут в себе компьютерные технологии, способные заложить основу для успешного развития даже такого прозаичного бизнеса, как пошив штанов.
Под руководством знаменитого Билла Итона была проведена децентрализация информационной инфраструктуры. В результате громоздкая организация разделилась на небольшие отделы, каждый из которых получил своего "мини-директора". Знатоки преобразование одобрили.
Компания вняла заклинаниям Майкла Хаммера, говорившего о всесилии BPR, и даже стала одним из самых рьяных неофитов информационного культа. Знатоки и консультанты были в восторге.
Собрав весь свой интеллектуальный потенциал и проведя децентрализацию, руководство Levi's вознамерилось решить задачу оптимизации поставок, на которые возлагалась ответственность за 80% времени, проходящего с того момента, когда в воображении модельера возникал образ новой модели, до того, как стопка новеньких джинсов "возникала" в стеллаже магазина.
Вскоре Levi's, отталкиваясь от возможностей своей обновленной информационной системы, огласила новые условия изготовления джинсов на заказ, согласно которым клиент получал товар не позднее трех дней с момента подачи заявки. Покупателю надо было только чуть-чуть побольше подождать. Знатоки потеряли дар речи.
Это было величественной демонстрацией того, что ИТ могут и должны делать для компании - в данном случае они послужили источником для выработки новой бизнес-стратегии Levi's.
Однако в походе за бессмертием "информационники" корпорации забыли нечто весьма существенное, деталь, значение которой не изменилось за 20 лет, и, пожалуй, не изменится никогда. Информация хороша ровно настолько, насколько ее могут использовать руководители, решающие судьбу компании.
Безусловно, ИС споспособствовала созданию экономичной структуры цепочки поставок. Но какой ценой? Столь же накладным оказался и реинжиниринг в масштабе всей компании, который унес миллиарды долларов в бездонный колодец консалтинга без видимого результата.
Где же та грань, которая отделяет реальные преимущества, получаемые в результате повышения эффективности производства и сбыта, от сомнительных выгод, которые сулит перестройка всех бизнес-процессов?
Почему бы сотрудникам информационной службы не поискать ориентированные на бизнес интеллектуальные решения, позволяющие вовремя предупредить высшее руководство о тревожных переменах, которые наблюдаются на рынке? Например, о том, что уже подросли дети, которым совсем не нравится фасон джинсов, столь любимый их родителями.
Впрочем, здесь кроется непримиримое противоречие. ИС действительно внедряют полезные интеллектуальные средства и собирают жизненно важную информацию, как внешнюю, так и внутреннюю. Но специалистам по ИТ очень трудно заставить руководство принять их точку зрения. Кредит доверия весьма невысок даже в самых прогрессивных компаниях, а голос сотрудника ИС имеет небольшой вес в "высоких" кругах.
Инициативы информационной службы во многом носят ограниченный характер. Образно говоря, ей надо добиться, чтобы паровоз отошел от станции вовремя. После чего остается надеяться лишь на опыт машиниста, который обязан знать, в каком направлении двигаться.