Интерес к управлению проектами, новой для нашей страны отрасли прикладного знания, быстро растет


Владимир Либерзон: "Базы данных по проектам в десятки раз уменьшают стоимость планирования"
Дисциплине управления проектами был посвящен и прошедший 17 мая очередной семинар Ассоциации консультантов по экономике и управлению. Основным докладчиком стал Владимир Либерзон, руководитель московского отделения Project Management Institute (PMI), одной из ведущих международных организаций, специализирующихся на анализе и популяризации методологий управления проектами. Он в общих чертах рассказал об основных этапах выполнения проектных работ, особо остановившись при этом на управлении проектами в области консалтинга.

Как показывает американская практика, общий объем затрат, приходящихся на управление проектом, в среднем составляет 6,5% общей стоимости проекта. Иногда менеджерам удается увеличить собственную прибыль. Правда, это имеет смысл делать не за счет завышения стоимости проекта, а за счет экономии затрат на его выполнение, полученной благодаря грамотной организации проекта. Если такая экономия достигается, то при наличии соответствующих договоренностей с заказчиком менеджеры проектов могут рассчитывать на прибавку к собственному вознаграждению.

PMI выделяет шесть основных этапов работы над проектами: инициация проекта, его планирование, исполнение, анализ, реализация корректирующих воздействий и завершение проекта (кроме того, инициацию и завершение полезно проводить на каждом этапе). Для организации работ рекомендуется применять матричную схему, когда для участия в проекте приглашаются сотрудники различных функциональных подразделений, а иногда и разных компаний. В этом случае менеджеры проектов несут ответственность за выполнение конкретных проектов, а руководители подразделений или организаций отвечают за уровень подготовки своих специалистов. Такая система заставляет менеджеров проектов привлекать в проект лучшие кадры; специалистов, участвующих в проектах, - повышать квалификацию и в конечном итоге собственную конкурентоспособность в борьбе за "лакомые" проекты; руководителей подразделений - повышать уровень специалистов с тем, чтобы подороже "продавать" их для участия в других проектах.

Как правило, менеджер проекта имеет собственный бюджет, который не всегда совпадает с бюджетом проекта. Таким образом удается заинтересовать менеджера в выполнении порой не очень выгодных в финансовом плане, но престижных работ. Кроме того, наличие у менеджера проекта собственного бюджета дает ему возможность управлять затратами на управление, в частности, снизить их за счет использования современных технологий. Так, PMI настоятельно рекомендует создавать, вести и использовать базы данных и знаний по проектам. По окончании каждого этапа выполнения проекта следует сохранять в базах не только различные параметры проекта, но и письменные комментарии, описания процесса принятия решений, анализ ошибок и достижений и пр. Ведение подобных баз оказывается очень эффективным и полезным делом и, по словам Либерзона, позволяет в десятки раз снизить затраты на этапе планирования проекта. Например, наличие у строительной организации уже готовой схемы возведения типового объекта дало возможность сократить сроки планирования проекта с одного месяца до одного дня, привлекая при этом всего одного специалиста, а не нескольких, как это было раньше. В организациях, специализирующихся на выполнении проектов, рекомендуется создавать центры управления проектами, которые брали бы на себя заботы о ведении баз данных и знаний о проектах, а также помогали бы при проведении аналитических работ.

Что касается консалтинговых проектов, то, по мнению Либерзона, общая схема их выполнения остается той же, что и обычно. Поскольку очень часто результатом деятельности консультантов становятся изменения в структуре компании-заказчика, следует особое внимание уделять "человеческому фактору". Прежде всего необходимо заручиться поддержкой и действенной помощью высшего руководства заказчика, без этого вряд ли удастся преодолеть инертность менеджеров среднего звена и рядового персонала. Чтобы заказчик и консультант научились понимать друг друга, рекомендуется не пожалеть одного-двух месяцев на предконтрактную работу. За время ее проведения консультант и клиент либо сумеют договориться и затем начнут работу, уже зная, чего друг от друга ожидать, либо поймут, что не подходят друг другу. Впрочем, это не так уж плохо: заведомо обреченный проект лучше и не начинать. После того как документы о начале работ подписаны, следует как можно теснее привлекать заказчика к участию в проекте. Без этого на успех проекта также вряд ли можно рассчитывать.