вместе с Марком Андриссеном попытался развить идеи, заложенные в браузере Mosaic, станет обладателем 663 млн. долл. Недавно издательство St.Martin?s Press опубликовало книгу Джима Кларка и Оуэна Эдвардса «Время Netscape: как создать миллиардную компанию, которая возьмет верх над Microsoft» (Netscape Time: The Making of the Billion-Dollar Startup That Took on Microsoft) о восхождении Netscape.
 |
| До тех пор пока у меня была возможность держать руки на руле молодой компании, я старался не упускать шанс и практически безраздельно властвовал в Netscape с апреля по сентябрь 1994 года. Джим Кларк, бывший глава Netscape |
Несмотря на хмурое утро, день обещал быть интересным. В 9.30 по нью-йоркскому времени на бирже Nasdaq должны поступить в открытую продажу первые акции Netscape.
Компании Netscape, которую я основал вместе с Марком Андриссеном, недавним выпускником Иллинойского университета, еще не исполнилось и года. Это была уже вторая моя попытка создать собственную технологическую фирму.
На тот момент первая моя компания, Silicon Graphics, «стоила» 2,2 млрд. долл., но я уже охладел к ней. С выходом на арену Netscape у меня появился еще один шанс перешагнуть через миллиардную отметку (следует заметить, что даже в Америке такая возможность в бизнесе представляется довольно редко), и теперь все зависело от переменчивого настроения фондового рынка.
Хотя на Уолл стрит с большим энтузиазмом воспринимались молодые технологические компании, ногда мало кто представлял, что бум вокруг Internet, подогретый разработками Netscape, позволит играть на повышение еще по меньшей мере пять лет.
Риск был велик. Шесть часов спустя, к моменту закрытия сессии Nasdaq, многие люди из Netscape могли бы стать гораздо богаче, чем это виделось им в самых смелых мечтах. Но если в расчеты вкралась ошибка и мы слишком рано приступили к открытому размещению акций, доходы окажутся значительно скромнее предполагаемых; тогда оправиться от удара будет очень тяжело.
 |
| Они держали в своих руках все нити бизнеса Netscape (слева направо): Джим Барксдейл, Марк Андриссен и Джим Кларк |
Большинство крупных игроков, о которых принято говорить, что они знают все (в том числе и Билл Гейтс), были уверены: Internet не может принести больших денег. Незадолго до того как Netscape представила на всеобщее обозрение бета-версию своего браузера, Гейтс заявил на конференции Networked Economy, что никто, кроме производителей операционных систем, не сможет получить сколь-нибудь существенных доходов от продажи браузеров.
Я понимал, что в то время Гейтс стремился поспорить с корпорацией America Online, создав собственную интерактивную службу, которая помогла бы Microsoft упрочить свое монопольное положение на рынке операционных систем. Он по-прежнему отрицал возможность коренного пересмотра подобной интерактивной бизнес-модели и превращения ее в стандартное подмножество Internet, обслуживаемое телекоммуникационными операторами и доступное всем желающим, а не только группе избранных.
Постепенно мы набирали силу, поставив на нечто, говоря словами Стива Джобса, «безумно великое». Нам было ясно, что многие клиенты уже используют Сеть. Поэтому опровергнуть мнение Гейтса, который считал, что любая не занятая им территория не может принести прибыли, не составило особого труда. Лучшим ответом стал наш продукт, который очень быстро распространился по всему миру.
В октябре 1994 года, всего лишь через шесть месяцев после образования компании, вышла первая бета-версия Navigator. В Web появилось решение, которое в воздушно-десантных войсках называется «атакой с неба». Среда, которую мы поддерживали (и которая должна была поддерживать нас), помогла нам пронестись над заслонами программного обеспечения, выстроенными конкурентами, и установить непосредственный контакт с клиентами.
Уловка удалась. Уже к весне пользователи установили на свои компьютеры более 6 млн. копий Navigator. Если вам удалось заручиться поддержкой такого количества людей, то в конце концов вы не можете остаться без денег. Как я и предполагал, большинство клиентов, загрузивших бесплатное программное обеспечение из Сети, оказались сотрудниками различных корпораций. Следовательно, рано или поздно руководитель информационной службы обязательно должен был обратить внимание на то, что многие пользователи работают с программным обеспечением Netscape, и в целях безопасности приобрести лицензионную версию для каждого.
Конечно, я рисковал. Это было, пожалуй, самое крупное пари в моей жизни: не взимать плату до тех пор, пока пользователи не поймут, что данный продукт им нужен, — но в конце концов я оказался прав. Деньги стали поступать на наш счет, и компания восторженно подсчитывала растущие доходы. Теперь требовалось узнать, как высоко инвесторы оценивают конкурентоспособность Netscape.
Жизнь подтвердила правильность наших идей. Мы с Марком постарались воплотить в реальность свою детскую мечту и отправились в «крестовый поход», сделав ставку на рвущихся в бой молодых программистов — недавних выпускников университетов, которые готовы были потратить месяцы на создание Navigator. Нисколько не сомневаясь в том, что именно сегодня миру нужен высокий коммерческий потенциал Web, мы ощущали себя в нужном месте в нужное время и высоко держали в руках знамя, указывающее направление движения на очередном этапе информационной революции.
Даже королю приходится чистить зубы. За завтраком я думал о состоявшейся несколько дней назад встрече с генеральным директором компании Джимом Барксдейлом. «Хуже всего то, — заметил он, выступая перед 400 служащими Netscape, — что нам придется постоянно следить за курсом акций. Мы превращаемся в открытую акционерную компанию, но я не хочу, чтобы люди обсуждали курс акций Netscape на рабочем месте».
Барскдейл стремился не допустить того, чтобы плавающий курс акций оказывал негативное влияние на служащих компании. Сперва, когда Кремниевую Долину только охватила «золотая лихорадка», основателям новых фирм удалось очень быстро разбогатеть, в то время как те, кто шел вслед за ними, не получили практически ничего. Когда все равны друг перед другом, но некоторые имеют возможность стать первыми среди равных, новые союзы образуются очень быстро.
В Кремниевой Долине все чаще стали проявляться признаки возникновения новых каст: бок о бок стояли помятые Toyota Tercel и сверкающие на солнце Porsche Carrera, старые и ржавые фургоны Volvo и отливающие свежей краской BMW. А когда одну и ту же работу делают владельцы столь разных автомобилей, это отнюдь не способствует подъему морального духа в компании. Беспокойство Барксдейла было вызвано не только внезапным обострением классовых противоречий, но и потенциальными потерями, к которым могла привести излишняя концентрация внимания на курсе акций. Если компания начинала терять позиции, процесс принимал лавинообразный характер. С этой точки зрения курс акций являлся лучшим отражением устойчивости. Поэтому руководство поспешило объявить о выпуске версии Navigator 2.0.
Молодые программисты, составлявшие костяк команды разработчиков, пытались выжать из себя все, на что способны, и практически не бывали дома. Выпускник Иллинойского университета югославский эмигрант Алекс Тотич так описывал ситуацию: «Разработка идет полным ходом. Мы должны трудиться день и ночь, а завтракать можно и не отходя от рабочего места».
Сумасшедшая гонка совершенно не оставляет времени для отдыха, и изменить что-либо здесь невозможно. Однако судьба собственных акций далеко не безразлична сотрудникам. В тот момент версия 2.0 была очень нужна компании, и мысль о том, что колебания курса могут привести к потере даже одного дня, вызывала у руководства сильное беспокойство.
Я прекрасно понимал и разделял опасения Барксдейла. Ситуация была довольно запутанной, и никто не мог предсказать, насколько успешным окажется размещение первого выпуска акций. В данном случае я не только выступал в качестве соучредителя Netscape, но и вложил 3 млн. долл. собственных денег в покупку ценных бумаг серии А (это составляло около 30% всей суммы, которую мне удалось заработать в SGI).
С момента основания Silicon Graphics я научился очень многому. Там мне — бизнес-лидеру, одному из учредителей и организатору — принадлежало около 3% акций компании. Позже даже эта и без того небольшая доля стала уменьшаться по мере того, как капитализация росла, а в руководстве появлялось все больше высокооплачиваемых людей, взятых со стороны.
На этот раз я решил, что мой пакет акций не должен сокращаться по мере появления других инвесторов. До тех пор пока у меня была возможность держать руки на руле молодой компании, я старался не упускать шанс и практически безраздельно властвовал в Netscape с апреля по сентябрь 1994 года (по крайней мере, без моего участия не решался ни один вопрос, связанный с бизнесом). Этот короткий отрезок времени оставил у меня самые приятные воспоминания. Можно было оперативно принимать важнейшие решения, не консультируясь ни с кем, кроме Марка. Немаловажно и то, что это была возможность, а не обязанность. Однако компании, специализирующиеся на высоких технологиях, часто очень быстро начинают обходиться слишком дорого.
Когда затраты растут экспоненциально, а денег в кассу фактически не поступает, на сцену выходят хищники — венчурные капиталисты. Знакомство с этими людьми в SGI обошлось мне очень дорого как с финансовой, так и с эмоциональной точки зрения, поэтому подобное решение далось нелегко. Но по крайней мере в данном случае риск можно было попытаться компенсировать талантом.
На втором этапе, при размещении серии B, судьба свела меня с Джоном Дуэром, работавшим в компании Kleiner Perkins Caufield & Byers. Этот человек, вне всякого сомнения, был одним из самых ярких представителей удачливого и процветающего венчурного капитала.
Дуэр обладал потрясающим даром продавать идеи и мог по достоинству оценить перспективную свежую мысль. Он умел доводить до конца хорошие начинания, как бы оправдывая свою фамилию (по-английски doer — созидатель, человек дела. — Прим. перев.). Люди, на стороне которых он оказывался во время конфликта, чувствовали себя намного увереннее. В отличие от многих венчурных капиталистов, Дуэр был весьма сведущ в вопросах технологии, и если уж он делал ставку на какую-либо компанию, то у него хватало сил и средств для того, чтобы превратить желаемое в действительное. Дуэр был столь же прагматичен, сколь и прозорлив, и если чувствовал, что деньги инвесторов в опасности, действовал очень жестко. Его ответ на вопрос журналиста о том, принимает ли он непосредственное участие в принятии решений компаниями, между которыми существует конфликт интересов, стал притчей во языцех: «Нет конфликта — нет интереса!»
До тех пор пока Дуэр был на нашей стороне, я доверял ему. Однако я настаивал на том, чтобы Kleiner Perkins заплатила за приобретаемые ею акции в три раза больше, чем я за свои. Несколько других инвесторов, прослышав о подобном требовании, поспешили ретироваться, однако Дуэр и его партнеры уже чувствовали себя победителями и не стали возражать против такого поворота событий. Мне принадлежало 19% акций Netscape, но я хотел почувствовать, насколько удачным оказалось вложение капитала в собственную компанию.
Часы в Калифорнии еще не пробили восемь утра, а я уже сварил себе кофе и позвонил Брюсу Пейту, моему брокеру в инвестиционном банке Morgan Stanley, занимавшемуся размещением пакета акций. Дозвониться удалось довольно быстро, и первый мой вопрос, естественно, был о том, как идут торги.
«Сессия еще не открылась, — ответил Пейт. — Я не пойму, какими причинами это вызвано. Странно все это…»
Опасения мои стали усиливаться. Мы долго думали над тем, по какой цене продавать акции. Стоимость ценных бумаг, с одной стороны, должна была быть в меру низкой, чтобы привлечь покупателей, а с другой — достаточно высокой, чтобы компания не упустила лишнего в случае последующего роста курса.
Мы с Барксдейлом понимали, что первичное размещение акций является не только крупным событием с финансовой точки зрения, но и серьезным маркетинговым мероприятием. Поэтому очень важно, чтобы цена акций соответствовала потенциалу компании. Удачные торги должны были способствовать росту популярности компании и убедить новых акционеров в том, что они приняли правильное решение.
Цена оставалась неопределенной до последней минуты, и постоянные телефонные консультации руководителей компании, находившихся в разных частях страны, выглядели со стороны довольно комично. Барксдейл и Андриссен представляли Netscape на Восточном побережье, пытаясь привлечь внимание банкиров и других потенциальных инвесторов.
Когда колонна из нескольких лимузинов двинулась к Балтимору, междугородная связь внезапно прервалась — телефоны оказались в мертвой зоне. Остаться без связи на десять минут в такой момент… Невероятно!На автостоянке флотилия черных «Линкольнов» затормозила перед телефонами-автоматами, и почти вся команда, высыпав из автомобилей, бросилась к аппаратам. «Все это было похоже на заговор мафии», — вспоминал позднее Барксдейл. По иронии судьбы высшее руководство компании, совершившей революцию в технологиях коммуникаций, вынуждено было искать в карманах мелочь, чтобы заставить работать допотопные автоматы.
В конце концов было решено продавать акции по 28 долл., но в связи с задержкой открытия торгов мы, томясь в ожидании, еще не знали, правильно ли поступили. Вновь и вновь анализируя ситуацию, я пытался понять, угадали ли мы со сроками размещения? На майском заседании совета директоров, когда я впервые поднял вопрос о необходимости открытого акционирования компании, представители банка Morgan Stanley заявили, что на подготовку этого процесса уйдет по крайней мере три месяца.
Тут же кто-то сухо заметил, что в августе будет уже слишком поздно. Я и сам считал, что промедление повлечет за собой большие потери. В начале августа компания Spyglass собиралась разместить на рынке ценные бумаги на сумму 200 млн. долл.
Небольшая компания Spyglass — именно ей Иллинойский университет предоставил лицензию на браузер Mosaic (думаю, что это было сделано назло нам), который был разработан Марком и его коллегами и являлся предшественником Navigator, — значительно уступала Netscape в подборе персонала. Там не было таких талантливых инженеров и менеджеров.
Помощь, которую банк Morgan Stanley оказал Netscape в размещении акций, заставила Spyglass активизироваться. И мы в свою очередь не стояли на месте, предпринимая адекватные ответные действия. Оказалось, что Spyglass не такой уж ужасный противник.
Дуглас Колбет, занявший пост генерального директора компании в 1991 году (через год после ее основания), ранее занимался продажами в фирме Data General. Примерно в это же время я пришел в Silicon Graphics. У меня сложилось впечатление, что Колбет не имел достаточного опыта, чтобы руководить компанией, специализирующейся на высоких технологиях. Шаги Spyglass не таили в себе особой угрозы. Прежде чем стать обладателем лицензии на Mosaic, компания боролась за выживание, зарабатывая продажей государственным исследовательским учреждениям графических средств трехмерного моделирования.
Мы с Марком были крайне недовольны тем, что Колбет и другие представители высшего руководства Spyglass постоянно пытались очернить нас, утверждая, что мы украли программу у Национального центра суперкомпьютерных приложений Иллинойского университета.
Я прекрасно понимал (а Колбет, по-видимому, нет), что новые технологии — это вовсе не программное и аппаратное обеспечение, а люди и их мозги. У Spyglass была программа Mosaic, зато в Netscape работали люди, обладающие прекрасным воображением и высоким интеллектом. Эти люди успешно продавали собственноручно написанные приложения.
Пытаясь подавить нас авторитетом Mosaic, Колбет явно переоценил роль отдельного частного решения. Я знал, что нам вполне по силам отвесить им увесистый пинок.
Вступив в битву со Spyglass, а заодно и с ее союзником, Иллинойским университетом, мы стремились предложить пользователям более качественный продукт. Нужно было совершить скачок, который позволил бы нам обойти Mosaic, и мы работали так, что за неделю успевали сделать больше, чем конкуренты за целый квартал.
До того как узнать о предполагаемой эмиссии акций Spyglass, Барксдейл, Андриссен и я договорились подождать с выпуском собственных акций до весны 1996 года. Однако в данном случае рынок мог поддержать компанию, которую мы считали гораздо слабее себя, и этот факт нельзя было игнорировать. «Раз уж парни решили разместить свои акции, нам нужно опередить их», — сказал я тогда ребятам.
После завтрака я позвонил Пейту в Morgan Stanley, желая еще раз убедиться в том, что торги пока не начались. В 8:30 утра (на Уолл-стрит в это время было уже 11:30) мой автомобиль наконец преодолел пять миль от дома до штаб-квартиры Netscape в Маунтин-Вью — невзрачного двухэтажного здания, лишенного каких-либо архитектурных изысков и вполне подходящего для отшельников, занимающихся совершенствованием высоких технологий. Утренний туман практически рассеялся, превратившись в легкую дымку.
Стоянка перед зданием, на которой были припаркованы такие же неприметные автомобили, еще больше подчеркивала демократический дух, царивший в молодой компании. Я прошел через длинный ряд комнат, приветствуя сидящих там программистов. Некоторые рабочие места украшали, если можно употребить здесь это слово, спальные принадлежности, придавая помещениям неповторимый колорит ночлежки. Почти в каждой комнате можно было увидеть спальные мешки, подушки и раскладушки, которые неоспоримо свидетельствовали о том, что жизнь и работа неотделимы друг от друга. Довольно часто люди почти безостановочно писали код в течение трех-четырех дней, прерываясь лишь на несколько часов для сна.
Жизнь сотрудников компании в тот период как нельзя лучше характеризует запись, которую сделал в своем дневнике задолго до этого один из лучших наших программистов Джеми Завински:
«Двадцать восьмое июля 1994 года, четверг, 11 часов вечера. Вчера я опять спал на работе, прикорнул два с половиной часа на матрасе рядом со столом. В пятницу встал особенно рано, около трех часов утра. Надо было разобрать тонну поступившей электронной корреспонденции, связанной с текущими делами. На 16 часов назначено совещание, и каждый считает своим долгом предварительно побеседовать со мной. Я чувствую, что информация уже не помещается в голове. За весь прошедший период мне удалось вырваться из офиса всего на семь часов. На совещании будут обсуждаться вопросы урегулирования OEM-соглашения (не помню уже с кем), которое позволит обслужить шестьсот тысяч клиентов. Просто невероятно. Программ для шестисот тысяч людей мне еще не приходилось писать никогда. Последнее время я постоянно пребываю в стрессовом состоянии».
Рабочий день у большинства программистов еще не начался. Элитные команды, занимающиеся разработкой программного обеспечения, аккуратно следуют тем биоритмам, к которым привыкли еще со студенческих времен. С девяти утра до пяти вечера, как правило, функционируют сборочные конвейеры и страховые фирмы, в Кремниевой же Долине понятие рабочего дня весьма размыто.
В таких компаниях, как наша, программисты занимают привилегированное положение. Бьющая через край энергия, демонстративное пренебрежение к личным интересам, а также довольно своеобразное представление о том, что такое личная жизнь, позволяют им успешно решать самые сложные задачи. Многие программисты продолжают жить и работать так, как они привыкли в студенческие годы,— просиживая ночи напролет и периодически выпуская накопившийся пар. Для них характерны непредсказуемые выходки и довольно странные увлечения. В Netscape, к примеру, часто можно наблюдать футбольные матчи прямо в комнате «между стульев» или хоккейные баталии на роликах на автостоянке.
Как-то в июле, когда нагрузка была особенно ощутимой, два программиста, невзирая на громкие проклятия коллег, целый день занимались сборкой автомобиля с дистанционным управлением.
Я чрезвычайно благодарен старым друзьям, которые проводили за компьютером дни и ночи и разбирали горы электронной почты, начиная каждое утро с чашки кофе и тонизирующего стакана колы. Вместе с ними за очень короткий срок мы сумели пройти очень длинный путь.
Джим Кларк вновь начинает
 |
Однако вместо того, чтобы уйти на покой, Кларк основал еще одну новую компанию —MyCFO.com, которая будет заниматься предоставлением услуг в управлении финансовыми средствами богатым людям (таким, например, как он сам). Помимо этого Кларк продолжает оставаться на посту председателя совета директоров Healtheon, хотя и собирается уйти в отставку после ее предстоящего слияния с компанией WebMD. Не так давно Кларк выпустил книгу Netscape Time («Время Netscape»), поведав миру историю становления Всемирной паутины и подробности процесса становления платформы, которая принесла успех ему и приобрела широкую популярность во всем мире. Кларк с горечью повествует о том, как ему пришлось уйти из своей первой компании, Silicon Graphics, специализировавшейся на выпуске мощных графических станций, после чего, собственно, и наступило время Netscape. В книге явно прослеживается презрение к финансовым спекулянтам, ненависть к Microsoft и ностальгические нотки, появляющиеся по ходу повествования о нелегкой судьбе Netscape, а также о времени, проведенном в Иллинойском университете, в стенах которого когда-то зародился знаменитый Web-браузер Mosaic. Рассказав свою историю журналисту Оуэну Эдвардсу, Кларк, по его словам, почувствовал облегчение и прилив бодрости.
Оглядывась назад, автор так и не смог достаточно четко объяснить, что же побудило его создать еще одну, вторую по счету компанию. Судя по всему, одной из основных причин появления на арене Netscape стало стремление доказать миру, что успех Silicon Graphics не был случайностью. Еще одним фактором можно считать желание заработать По-настоящему Большие Деньги, чего Кларку так и не удалось добиться в SGI. И сегодня эти цели достигнуты. Надо сказать, что Кларк вовсе не производит впечатления изворотливого, готового на все ради денег предпринимателя. По характеру этот уроженец Техаса общителен, добродушен и любознателен. Последние два года большую часть времени Кларк проводит на яхте, оборудованной всем необходимым для продуктивной работы, и лично пишет программу для автоматизированной системы управления судном. А что если основать еще одну компанию? Почему бы и нет? «Может быть, я хочу выиграть первенство лиги по бейсболу, — пошутил он. — Тогда на моем счету будет уже четыре крупные победы!»
Заканчиваются последние приготовления, и вскоре под руководством такого опытного капитана, как Кларк, корабль MyCFO.com отчалит от берега. В состав руководства согласился войти генеральный директор AtHome Том Ермолюк и ряд других хорошо известных в мире Internet людей. Команда программистов готова организовать в Web службу, которая сможет удовлетворить запросы не только элиты Кремниевой Долины, но и многих других состоятельных людей.
Недавно мы побывали в небольшом невзрачном офисе, который в настоящий момент арендует инициативная группа MyCFO, и побеседовали с Кларком о его новой книге и новой компании.
Что заставило вас заняться писательским творчеством?Находясь в самом центре бушующего потока, я прекрасно представлял себе огромные масштабы Сети. Ей пришлось пережить гигантские, фундаментальные преобразования. Возвращаясь мысленно к прошедшим годам, я вновь и вновь проходил по тому пути, который нам пришлось преодолеть, и в конце концов сказал себе: «Ты должен написать книгу. Это будет очень интересная история. Ведь мы не только создали предпосылки для превращения Internet в крупнейшую коммерческую среду, но и сумели выиграть битву с альма-матер одного из первых программных продуктов для Сети». А потом началась незавершенная до сих пор борьба с Microsoft...
Когда вам впервые пришла в голову мысль о создании MyCFO.com?Эта идея посетила меня в конце 1996 года. Я взял на работу программиста, собрал старых друзей и попытался изложить им свои мысли. Поняв, что мне нужно, они решили поискать применение этим идеям в иной области, но я сразу заявил, что подобная постановка вопроса меня не интересует, и начал действовать так, как считал нужным. Вскоре у меня состоялся телефонный разговор с Харви Армстронгом из KPMG. Он хорошо разбирается в налоговом законодательстве и оказывает персональные услуги людям, имеющим высокие доходы. В тот период Харви как раз занимался моей налоговой декларацией, и, выслушав меня, заметил: «Джим, тебе обязательно нужно нанять финансового управляющего». В ответ я предложил ему заняться этими вопросами. В результате мы создали то, что принято называть семейным офисом. Однако очень скоро я понял, что для эффективного управления своими финансами мне необходимо иметь возможность интерактивного доступа к информации и оперативного выполнения транзакций. Харви задумался и сказал: «Посмотри вокруг, масса потенциальных клиентов ищет поставщиков подобных услуг, а ведь мы могли бы предоставить их им и получать прибыль, вместо того чтобы тратить собственные деньги». «Прекрасно, вот и организуй это дело», — произнес я. Новое предприятие мы решили назвать MyCFO («Мой финансовый директор»). Красивое имя, не правда ли? Компания должна была помочь людям решать сложные финансовые вопросы. Основная особенность ее деятельности — комплексный характер обслуживания. Мы не собирались превращаться в интерактивного брокера, виртуальный банк или в фирму, помогающую уменьшить налоговые отчисления. Наш бизнес требовал объединения сразу всех видов подобных услуг и предоставления пользователям полного доступа к их финансовой информации из единого источника.
И много у вас клиентов?В настоящее время 15 или 20. Их совокупный доход равняется приблизительно 15 млрд. долл. Они находятся на самой вершине пирамиды.
Похоже, этот вид услуг ориентирован на очень узкий круг лиц. Неужели при подобной персональной опеке так уж необходима интерактивная служба?Что нужно налоговому консультанту? Он должен иметь доступ к финансовой отчетности. Ему требуется информация обо всех финансовых операциях и все платежные документы. А их удобно хранить в интерактивной форме. Сюда же можно включить счета, сведения об инвестициях и о других активах. Таким образом, мы получаем обобщенную персональную систему банковского и финансового обслуживания. Интерактивная форма предоставления услуг позволяет расширять базу пользователей. К этому и стремится MyCFO.
Но в области персональных финансовых услуг занято очень много людей...Прежде всего должен заметить, что мы имеем дело с клиентами, относящимися к высшим слоям общества. Поэтому вопрос лучше поставить таким образом: «Насколько низко вы планируете опускаться по иерархической лестнице?» Основная сложность при открытии большого дела заключается в том, что мы не знаем заранее, сколько препятствий нам предстоит преодолеть и какую цену за это придется заплатить. Вы, допустим, можете спросить потенциального клиента: «Нравится ли вам всякий раз оформлять вашу личную бухгалтерию?» Практически каждый ответит: «Если когда-нибудь мне предоставится возможность избавиться от этой рутины, я обязательно сделаю это». Следовательно, все зависит от того, какую плату необходимо внести за то, чтобы выйти на новый качественный уровень. Готов поспорить, что этот рынок весьма велик. Меня не очень привлекает идея вкладывать деньги в обслуживание маленьких рынков.
Какая сумма вам нужна для успешного ведения бизнеса?Трудно сказать. Думаю, что на нынешнем этапе около 100 млн. долл. Мы еще не готовы к тому, чтобы нас захлестнул поток клиентов. Возможно, потребности уменьшатся до 10 или 5 млн., но во всяком случае планка точно не опустится ниже 100 тыс. долл.
И все же, как вы считаете, нижний предел будет ближе к 10 млн. или к 1 млн. долл.?Я пока не могу ответить на этот вопрос. Довольно забавно, что во время общения с прессой меня почти всегда пытаются заставить завысить реальные показатели. Но ведь я заинтересован в том, чтобы облегчить себе жизнь. А если вы раструбите на весь мир о баснословных доходах и преждевременно раскроете все секреты, конкуренты неминуемо ринутся в эту область. Особенно если учесть мой профиль. Поэтому у меня нет никакого желания рисовать грандиозные планы. Главное сейчас — создать прочную базу для обслуживания богатых клиентов и сделать это на высоком качественном уровне.