Мы становимся свидетелями брака поневоле между ИС и отделами кадров

Цветы, подарки, марш Мендельсона, свадебный пирог. Ни одна из сторон не желает связывать себя подобными узами, но у них просто не остается выбора. Оказавшись под прицелом мощного оружия, носящего название обучающие технологии, они вынуждены смириться с создавшимся положением.

Давайте посмотрим на генеалогические деревья двух породнившихся семейств. Кадровые службы собрали под своей крышей людей, помогающих организациям подбирать, заменять, повышать квалификацию, удерживать и, наконец, увольнять сотрудников. Задача специалистов по информационным технологиям заключается в том, чтобы найти и установить необходимые аппаратные средства, снабдить их нужными программами, обеспечить техническую поддержку и, в конце концов, демонтировать отслужившие свой срок компьютеры. На первый взгляд трудно отыскать здесь какие-то общие черты.

Однако в отдельных областях кадровые службы и ИТ имеют довольно много точек соприкосновения. Кадровые службы используют машины для управления людьми, а информационным службам нужны люди, способные управлять машинами. В обоих случаях мы имеем дело с сочетанием двух этих миров. И те и другие подразделения занимаются подбором кадров и не слишком заметны извне своей организации. Однако сообща они способны разрешать достаточно серьезные проблемы. Их репутация зависит от степени их ответственности (за людей или же за информацию и технологии). Стоящие перед организацией задачи слишком объемны, глубоки и сложны, для того чтобы поручать их какой-то одной структурной единице. Сходство кадровых и информационных служб так велико, что когда мой бывший начальник Джим Чампи на одном из семинаров для директоров ИС прочитал статью Питера Друкера «До свидания, прежние задачи отделов кадров», аудитория нисколько не сомневалась, что речь в данном случае идет об информационных службах.

Кроме того, у двух подразделений имеется немало общего с точки зрения задач обработки информации. Вам, конечно, известно, что управление транзакциями является прямой обязанностью информационной службы, но мало кто помнит о том, что отдел кадров тоже далеко не новичок в вопросах обработки транзакций. Первым бизнес-приложением стала программа расчета заработной платы (она была написана в 1953 году). Некоторые очень крупные компании (в частности, PeopleSoft) занимаются созданием систем обработки транзакций специально для кадровых служб. Множество людей занято информационным обеспечением кадровых подразделений. У них существует даже своя собственная ассоциация — International Association for Human Resource Information Management, насчитывающая несколько десятков тысяч членов. Признанный эксперт в области менеджмента, профессор Мичиганского университета Дэйв Ульрих утверждает, что кадровым службам не удастся в полной мере справиться со стоящими перед ними задачами и они не смогут удовлетворить потребности своих предприятий в высококвалифицированных работниках до тех пор, пока не наладят функционирование системы обработки транзакций. Безусловно, то же самое относится и к информационным службам.

Однако как кадровой, так и информационной службе следует думать не только о транзакциях. Отделу кадров помимо этого нужно позаботиться о наличии и своевременной оплате медицинской страховки и создать необходимые условия для дальнейшего профессионального роста и усовершенствования сотрудников. Наиболее дальновидные специалисты по кадрам, стремящиеся помимо текущих задач выполнять и ряд функций, относящихся к области менеджмента, начинают претворять в жизнь концепцию так называемого «обучения внутри организации» (organizational learning, OL). Многие из них пытаются развивать идеи, изложенные Питером Сенжем в книге с загадочным названием «Пятая дисциплина: искусство и практика организации обучения» (The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Currency/Doubleday, 1994). Читатели этой книги получат представление об окутанных тайной концепциях мышления систем и управления индивидуумом. Единственная загвоздка заключается в том, что реализовать эти благородные идеи в широком масштабе крайне затруднительно. Специалисты по кадрам много говорят о необходимости радикально реформировать систему обучения работников, однако для обучения внутри организации не наработано необходимых инструментов, позволяющих воплотить данные идеи на практике.

Старые добрые ИТ-службы вот уже в течение четырех десятилетий снабжают организации информацией. И надо сказать, что во многом преуспели. Однако отыскать в общей массе действительно полезные сведения становится все сложнее. Сегодня большинство из нас уже не в состоянии переварить те объемы информации, к которым имеют доступ. Но раз пользователи не могут почерпнуть из поступающего информационного потока полезных им сведений, вся инфраструктура ИТ оказывается бесполезной. Последние несколько лет информационные службы берут на вооружение концепцию управления знаниями, согласно которой ИТ должны помочь сотрудникам компании в принятии решений, способствующих выполнению возложенных на них задач. Создаются репозитарии знаний, непрерывно пополняемые полезной информацией. Но как гарантировать эффективность обучения персонала, даже если у каждого сотрудника «под рукой» внутрикорпоративный Web-узел и базы данных Notes? Высшее руководство некоторых компаний выступает против дальнейшего развития технологий управления знаниями, считая, что их КПД крайне низок.

Движение за объединение

Естественно, как кадровые, так и информационные службы стремятся вырваться за рамки обработки транзакций и сосредоточиться на решении таких вопросов, как управление знаниями и обучение. И те и другие получают в свой адрес немало упреков в том, что их идеи никак не отражаются на производительности труда и эффективности управления. Данная процедура напоминает поход в церковь, в которой нет проповедника, не создана атмосфера, побуждающая людей к самосовершенствованию, и отсутствует какое-либо объединяющее начало.

Впрочем, проповедника я могу вам представить. Это Глория Джери, симпатичная дама, у которой имеется немало последователей, разделяющих ее веру в возможность «повышения производительности за счет применения интегрированных технологий». Ее публичные выступления находят своих слушателей в течение вот уже более чем десяти лет. Роль библии нового движения выполняет книга «Электронная система поддержки производительности» (Electronic Performance Support System). Первоначально эта книга была выпущена издательством Digital Equipment Press, но затем стала предлагаться компанией Gery Associates. Как пояснил Фил Тирни, приверженец идей Джери, работающий в корпорации Intel и занимающийся проектированием систем повышения производительности, технология должна помогать обучаемому тогда, когда это ему нужно. Обучающие системы не должны отвлекать работника от его дел, однако их желательно интегрировать в интерфейс системы. Знания, предлагаемые обучаемому, нужно подбирать таким образом, чтобы они помогали ему решать стоящие перед ним задачи. Джери строго придерживается этих взглядов и стремится к тому, чтобы сотрудничающие кадровые и информационные службы реализовывали это требование.

Однако идея поддержки производительности пока что весьма эфемерна и не способна подвести кадровую и информационную службы к алтарю. Возможно, причина такого положения заключается в том, что данная концепция в большей степени была ориентирована на транзакции, нежели на управление знаниями.

По-настоящему реальным связующим звеном может стать инфраструктура обучающих технологий, представляющая собой, как правило, Web-платформы, которые позволяют накапливать большие объемы знаний различного характера. В состав данной инфраструктуры могут входить системы поддержки производительности, тесно связанные с основной специализацией, а также разного рода ссылки, спецификации продуктов, пользовательские знания и т. д. Оперативное накопление знаний нетипично для систем, обеспечивающих решение повседневных задач и функционирование систем транзакций. Такое решение неприемлемо для борцов за чистоту технологий поддержки производительности. Однако для специалистов по управлению знаниями, привыкших заниматься поиском информации и не имеющих времени на обучение, задача создания оригинальной системы поставки знаний не представляет особых затруднений. Тирни с уважением относится к трудам Джери и делает все возможное для поддержания производительности, но, как и многие другие сторонники помолвки кадровой и информационной служб, не спешит реализовывать свои обещания.

На первый взгляд инфраструктура обучения на базе Web во многом напоминает системы управления знаниями. Информационное наполнение, средства поиска и выборки и в том и в другом случае очень похожи. Могут использоваться персональные сведения, а также средства принудительного распространения. Разница между обучающими технологиями и большинством приложений управления знаниями заключается в том, что системы обучения ориентированы на вполне определенную область деятельности или смежные области. Они не так тесно интегрированы с конкретной работой, как традиционные системы поддержки производительности, но почти всегда связаны с конкретным бизнес-процессом.

«Я сделаю это»

Информационная служба, выступающая на свадьбе в роли жениха, привносит в управление знаниями новые инструменты и заставляет партнеров считаться с ее собственными интересами, а кадровая служба (которой статистика отводит роль невесты) ориентируется на повышение производительности труда и более эффективное использование знаний. Специалисты по управлению знаниями часто пытались разместить в хранилищах максимально возможный объем знаний, совершенно не интересуясь тем, как эта информация будет использоваться в контексте решения тех или иных задач. В результате репозитарии никак не способствуют повышению эффективности труда конкретного работника. С другой стороны, поддержка производительности в свете выполнения конкретных задач и управление знаниями, базирующееся на высокой квалификации соответствующих специалистов и широком разнообразии объектов обучения, создают необходимые предпосылки для установления долгосрочных взаимовыгодных отношений.

Дополняя друг друга, подразделения имеют все необходимое для того, чтобы жить вместе долго и счастливо.

Впрочем, в любом браке рано или поздно наступает период кризиса. Мир ИТ, например, с энтузиазмом воспринял появление порталов, способных предоставить все необходимые информационные ресурсы и знания. Эта идея прекрасно зарекомендовала себя в Internet. Через Yahoo и Lycos прокачиваются миллиарды. Но я не думаю, что подобные технологии могут служить основой для организации внутренних корпоративных приложений. Представление о всемогуществе систем управления знаниями преувеличено, а порталы не подходят для выполнения специфических задач. Универсальность подобных систем накладывает соответствующие ограничения. Будем надеяться на то, что лучшая половина ИТ, отстаивающая интересы отделов кадров, обучения внутри организации и поддержки производительности, похоронит эту идею, покуда дело не зашло слишком далеко.

Нужно подумать и о налаживании отношений. Информационные службы — дети Марса, а кадровые — Венеры. Многие специалисты по ИТ могут без умолку говорить о Web-узлах, сетях intranet, доступе к информации и знаниям. Большинство представителей отделов кадров в большей степени интересуются вопросами поддержки производительности, повышения эффективности труда и организации обучения внутри компании. Идеальный союз кадровой и информационной служб должен обеспечить «семантическую интеграцию» — общение в терминах, понятных противоположной стороне, и в конечном итоге призван определить язык, устраивающий и тех и других.

Потомство, которое появится на свет в результате этого брака, унаследует черты обоих родителей. Будущие поколения возьмут на вооружение технологии обучения внутри организации, формирования инфраструктуры ИТ, поддержки производительности и управления знаниями и смогут значительно повысить эффективность работы как отдельных сотрудников, так и организации в целом.