Аутсорсинг

Соглашаться на аутсорсинг или нет? Своими соображениями на этот счет с независимым журналистом Норой Исаакс поделились руководители двух компаний, занимающих видное место в отрасли информационных технологий.

«Выбираем аутсорсинг»

Гэри Мартелл — финансовый директор и вице-президент по операциям компании Wyse Technology, производителя недорогих тонких клиентов.

Не так давно мы передали независимой компании выполнение двух основных функций. Одной из них была поддержка информационных систем, и мы пришли к решению передать независимой компании дистрибуцию, локальное обслуживание и ведение операций.

Мы являемся мировым лидером по производству Windows-терминалов. Эта работа предполагает, что первостепенное внимание должно уделяться пониманию запросов наших клиентов. Мы тратили массу сил, пытаясь удержаться на уровне их требований. Текучка кадров была невероятной: когда сотрудники становились специалистами высокого класса, они уходили в компании, занятые проектированием, к производителям или к нашим конкурентам. Это был замкнутый круг, который отнимал у нас слишком много времени, отвлекал от основной работы и не позволял достичь цели.

Группа из трех человек, которые непредвзято подошли к этой проблеме и удержали меня от необдуманных поступков: директор подразделения информационных систем, наш главный специалист по финансовому планированию и руководитель аналитического отдела.

Я создал специальную рабочую группу и провел формальный процесс принятия решения, с тем чтобы выбрать наиболее приемлемого кандидата. Каждый из членов группы представлял свою функцию, и поэтому они рассматривали проблему под разными углами. Я считаю, что основой успеха стало наличие общего языка и общего инструментария. Мы потратили много времени на создание таблицы оценок, так что по основным критериям заранее пришли к согласию. Затем претенденты представили свои предложения, и мы их обсудили. Я дал всем членам группы равное право голоса, и мы пришли к одному и тому же заключению.

Мы смогли сосредоточиться на своей основной работе, выбрав надежного партнера по бизнесу.

В тот период, когда мы рассматривали предложения претендентов, был большой соблазн согласиться на меньшее, чем то, что у нас было. Я бы посоветовал повнимательнее относиться к тому, что вам обещают предоставить кандидаты, и отдавать себе отчет в том, сколько это будет стоить; все, что вы попросите впоследствии, обойдется в дополнительные деньги.

«Все необходимое нужно делать самим»

Крис Лофгрен, директор по технологиям Schneider National, крупнейшей в Северной Америке компании по грузовым перевозкам

К нам постоянно приходят люди и предлагают свои услуги, но мы пока от них отказываемся.

К услугам независимых компаний обращаются в двух случаях: желая сократить затраты на операции или рассчитывая получить те функции, которые сами просто не в состоянии реализовать.
Мы работаем в отрасли, где затраты — это все. Сотрудники нашего технологического отдела очень хорошо разбираются в этом. Посторонним трудно адаптировать свои затраты на операции к нашим требованиям; и вряд ли ситуация радикально изменится.
У нас есть очень талантливая группа, которая обладает великолепным опытом работы в отрасли. Соглашение об аутсорсинге предполагает, что талантливых людей в самой компании нет, а у нас они есть. Любой, кто рассчитывает на услуги независимых компаний, окажется неконкурентоспособным.

Многое из того, что должно делаться, существенно зависит от стратегии предприятия. Мы считаем, что технология — крайне важная составляющая нашей стратегии и тех услуг, которые мы предлагаем.

Я обычно говорю им, что мы, безусловно, рассмотрим их предложения, но они должны понять то, что у нас уже есть.

Нам пока удается оставаться на уровне с технологией. Технологии развиваются, мы стараемся за ними следовать, но зазор может стать настолько значительным, что придется обратиться к кому-то за помощью. С другой стороны, появляются новые технологии, для использования которых, может быть, придется обратиться к услугам независимых компаний.

Что такое ауттаскинг?

Корпоративные компьютерные сети непрерывно растут, и за помощью в управлении ими организации все чаще обращаются к сторонним фирмам. Однако цена такой передачи обязанностей может оказаться слишком высокой — как из-за чрезмерных издержек, так и в связи с потерей контроля над своими ресурсами. Это справедливо практически для всех компаний, кроме, пожалуй, самых крупных. Поэтому для многих фирм решением проблемы стала частичная передача обязанностей с распределением (или ауттаскинг).

Подобная модель подразумевает выборочную передачу функций по управлению сетями сторонним фирмам. В отличие от передачи без распределения (классического аутсорсинга), которая зачастую ведет к сокращению штата, данная модель обычно применяется с тем, чтобы возложить на чужие плечи нагрузку по выполнению задач, являющихся для предприятия трудными или новыми.

По словам директора информационной службы компании State Street Джона Фьоре, ауттаскинг — это перенос на плечи сторонней организации ответственности за выполнение строго определенной задачи, управление вполне определенной технологией или предоставление конкретной услуги.

Данная модель отличается от аутсорсинга куда меньшими масштабами; задачи, как правило, распределяются между несколькими малыми фирмами, а не отдаются на попечение одной крупной организации. По прогнозам, в нынешнем году только американские компании потратят на ауттаскинг 2,6 млрд. долл., а в будущем — 3,5 млрд. долл.

К подобной модели прибегают в основном для того, чтобы уделять как можно больше времени решению наиболее важных для организации задач. Результатом такого преобразования обычно становится изменение обязанностей служащих.

По словам Фьоре, ауттаскинг не обязательно приводит к снижению издержек. Его цель — разгрузить сотрудников от задач, не являющихся для предприятия ключевыми и с которыми другие фирмы могут справиться лучше.

По словам Фьоре, сторонней фирме можно доверить функции, не относящиеся к основному направлению деятельности предприятия. Некоторые из них очевидны: информационные системы, автоматизирующие управление кадрами, финансы, сбыт, административные задачи. Сложнее с обязанностями, требующими определенной глубины знаний бизнеса компании или важных для ее деятельности технологий. Но и в этом случае ауттаскинг может оправдать себя, если повышает шансы предприятия на успех.

Причина тому — стремительное развитие технологий и дефицит ИТ-специалистов. Как считает Фьоре, ни одна организация не может позволить себе самостоятельно внедрять информационные технологии во всех аспектах своей деятельности, где это только возможно. Но даже если бы этого и удалось достичь, эффективность оказалась бы ниже ожидаемой. Любая организация стремится к тому, чтобы все ее ресурсы были сосредоточены там, где они могут принести наибольшую пользу.

Прежде всего — избирательность. Вы имеете возможность пользоваться услугами только тех компаний, которые обладают наибольшим опытом в нужной области. Поскольку ваши задачи распределены между несколькими подрядчиками, сохраняется возможность осуществлять перестановки без нарушения целостности всей структуры.

Иногда не удается достичь требуемого уровня услуг. Существует риск остаться без знаний, необходимых на тот случай, если внезапно придется отказаться от услуг сторонних фирм и начать самостоятельное выполнение переданных им функций. Кроме того, услуги подрядчиков могут обойтись слишком дорого. Приходится постоянно балансировать между выбором: что дешевле и лучше — выполнять какие-то функции самостоятельно или заплатить за их выполнение сторонней фирме?

Фирму, на которую вы возложили ответственность за выполнение ваших задач, следует рассматривать частью своего штата. Эта фирма должна быть готова в любой момент в зависимости от ваших финансовых возможностей уменьшить или увеличить число сотрудников, занимающихся решением ваших задач. Не забывайте, что отношения с подрядчиком не должны сводиться к борьбе за фиксированную оплату или за гарантированный уровень обслуживания на протяжении определенного периода; нагрузку надо распределять так, как будто подрядчики действительно являются частью вашей ИС.

Следует определить для себя требуемый уровень обслуживания, чтобы иметь возможность эффективно управлять производительностью и оценивать ее соотношение с издержками на услуги подрядчиков. Однако наибольшие трудности не всегда связаны с распределением задач; чаще они вызваны невысоким качеством обслуживания, недостаточной его оперативностью и надежностью.