О проблематике управления знаниями

Что такое «управление знаниями»?

В школе многие из нас это знали хорошо: в день экзамена надо было найти самого умного ученика в классе (эксперта, обладающего знаниями) и каким-либо образом «воздействовать» на него, чтобы получить его знания. Наивно, но тем не менее, как мы увидим ниже, знание того, кто в вашей организации является экспертом в той или иной области, — это важная составная часть проблематики управления знаниями.

По оценкам аналитиков Arthur Andersen, объем знаний, которыми располагает человечество, удваивается каждые пять лет. В 2020 году знания человечества будут удваиваться каждые 72 дня. Наши дети и внуки будут жить в достаточно сложном с информационной точки зрения обществе, и технологии работы со знаниями в обозримом будущем станут развиваться очень быстрыми темпами. Еще одна интересная формула, предложенная той же компанией, состоит в следующем: знания — это есть люди плюс информация, возведенные в степень средств распространения этой информации.

Почему проекты в области управления знаниями имеют такое важное значение? По оценке GartnerGroup, технологии управления знаниями способны уже сейчас дать 20-процентное повышение продуктивности работы организаций.

Знания сотрудников и организаций в целом становятся ценным ресурсом, который начинает учитываться наравне с другими материальными ресурсами. По прогнозам той же GartnerGroup, к 2003 году передовые в области новых технологий организации с вероятностью 0,7 внедрят в свою практику финансовый учет, который формально будет измерять и оценивать интеллектуальный капитал наравне с финансовыми и физическими ценностями. (От редактора. В отчетах компании GartnerGroup принято говоря о будущих событиях, приписывать им рассчитанные по определенной методике вероятности. Процесс, о котором идет речь, завершится к указанной дате с вероятностью 70%).

В проектах по управлению знаниями большое внимание уделяется фиксированию где-либо в информационных системах личных знаний сотрудников. В отчете консалтинговой компании KPMG отмечается, что опрошенные компании указали следующие проблемы, связанные с уходом ведущих сотрудников:

потеря знаний о передовом опыте в специфической области — 49%;
нарушение отношений с ключевыми клиентами/поставщиками — 43%;
потеря важной для ведения бизнеса информации — 14%;
существенная потеря прибыли — 13%.

Если проанализировать пути развития информационных технологий в течение последних 15-20 лет, становится очевидна тенденция движения от технологий обработки данных к средствам работы с информацией и далее к системам, которые помогают пользователям по-настоящему эффективно анализировать, осознавать информацию и на этой основе принимать решения. Благодаря повышению эффективности средств анализа данных и колоссальной популярности Internet-технологий, теперь мы имеем очень много информации для дальнейшего, более тщательного анализа. Тем не менее средства анализа информации все еще отстают в своем развитии. И, как показало исследование, проведенное Reuters, 80% из 1300 опрошенных специалистов в области информационных технологий указывают на проблемы с эффективностью внутренних коммуникаций (включая сети intranet) в качестве основной причины информационной перегрузки.

Позволим себе обратиться лишь к одной истории, как к хорошему примеру, демонстрирующему различие между хаотичным процессом обмена знаниями и реальным управлением знаниями. Случайные знания возникают тогда, когда несколько человек собрались вместе для того, чтобы поделиться общей полезной информацией. В основном подобные встречи происходят случайно, например во время разговора в кафетерии и т. д. Да, естественно, обмен знаниями произошел, но он был абсолютно неуправляем. Когда подобное взаимодействие происходит целенаправленно, когда специально создаются условия для обмена, можно говорить об управлении знаниями.

Корпорация Xerox провела исследование, которое принесло ей известность в мире технологий управления знаниями. Руководители отметили недостаточную продуктивность работы своих технических специалистов (те не обрабатывали необходимого количества звонков заказчиков в течение дня). Тогда было проведено классическое исследование затрачиваемого сотрудниками времени и физиологических аспектов их деятельности. Постоянное наблюдение за техническими специалистами позволило обнаружить, что в среднем после каждых трех звонков они устраивали пятнадцатиминутный перерыв на кофе. Было решено, что именно в этом заключалась проблема продуктивности.

Тогда в Xerox ввели новую политику: перерывы на кофе отменить. Проблема была признана решенной. Шесть месяцев спустя было проведено повторное исследование для оценки роста продуктивности. Как и следовало ожидать, технические специалисты обрабатывали теперь гораздо большее число звонков в день, но они обслуживали больше повторных звонков, по два или три раза возвращаясь к решению одной и той же проблемы. В результате не только не увеличилась продуктивность, но даже упал рейтинг службы технической поддержки компании среди ее клиентов.

Давайте посмотрим, что происходило в то время, когда специалисты за чашкой кофе обсуждали тонкости состояния оборудования. «Да, кстати, если этот картридж продолжает протекать, я просто вставляю там кусок бумаги, и он прекращает». Это именно те знания, которые невозможно получить в процессе обучения или найти в документации, это то, что распространяется по неформальным каналам и иногда называется фольклором компании. Тогда Xerox сдалась: «Хорошо, все возвращаемся в кафетерий».

Проблема заключается в том, что вы не можете просто сказать: «Все прекращают работать и начинают разговаривать». Потому что, если вы не можете указать подчиненным, о чем они должны говорить, то, следовательно, вы не можете контролировать. А все, что требовалось сделать, это организовать пространство и процессы, в рамках которых люди могут работать вместе и в той среде, которая будет стимулировать и направлять совместную деятельность.

Что же в действительности такое управление знаниями? Вот несколько общих положений:

это дисциплина, а не продукт;
это связано с людьми и подразумевает использование интеллектуального капитала для прямой генерации положительных бизнес-результатов, а также применение знаний о ваших бизнес-процессах к выработке стратегии, процедур, принятию решений и т. д.

Реально управление знаниями представляет собой систематический процесс создания и преобразования индивидуального опыта таким образом, чтобы знания могли быть перенесены в процессы, услуги и продукты, предлагаемые организацией, для того, чтобы увеличивалась ее общая продуктивность. Однако эти знания — пока они зависят от владеющих ими людей, несмотря на то, что они поддерживаются некоторыми технологическими решениями, — не являются продуктом.

Управление знаниями состоит из многих компонентов, но если его рассматривать с точки зрения делового применения в контексте запросов клиентов, результатом этого процесса должно стать увеличение информационного и интеллектуального потенциала для получения конкретных результатов. Технология, связанная со стратегией организации или компании, должна оказывать влияние на процесс принятия решений.

Управление знаниями также означает возможность отвечать на следующие вопросы:

как быстро вводить новых сотрудников в курс дела?
как объединять знания отдельных подразделений?
как интенсифицировать процесс генерации новых идей?
как накапливать знания и распространять их по всей организации?
как фиксировать знания ценных сотрудников, которые всегда могут покинуть вашу организацию?