Проблемы управления международными коллективами разработчиков ПО

Профессор Вашингтонского университета Эрран Кармел в течение трех лет на примере 17 крупных компаний изучал управление международными коллективами разработчиков ПО. Выводы, полученные в результате исследования, он опубликовал в книге «Международные коллективы разработчиков ПО: сотрудничество вопреки границам и часовым поясам» (Prentice Hall PTR, Upper Saddle River. New Jersey; 208p.; US$39). О тезисах его книги с Кармелом ведет беседу журналист Рошель Гарнер.

Можете ли Вы выделить культурные различия, наиболее сильно сказывающиеся на работе международных коллективов?

Первое — это отношение к субординации. В некоторых странах люди привыкли внимательно выслушивать старшего и только потом высказывать собственное мнение. Исследования показали, что большое уважение к субординации выказывается в России, Китае и Индонезии. Другие культуры, в частности израильская, немецкая и американская, более высоко ценят равенство. Указанные различия сказываются на личной инициативе каждого участника.

Второй важный элемент культуры — способ общения. Для представителей культур, отводящих не слишком большую роль контексту (окружению человека, его прошлому и настоящему, взаимоотношениям с другими людьми), основным средством общения является язык; здесь придерживаются буквы сказанного и написанного. В первую очередь это относится к американцам, австралийцам и жителям североевропейских стран. Однако с представителями культур, для которых контекст имеет большое значение (к таким культурам относятся, например, японская, китайская, латиноамериканская и индийская), все по-другому. Представители перечисленных национальностей больше доверяют людям, с которыми им удалось наладить взаимоотношения.

Могли бы вы привести пример проявления культурных различий в международных коллективах разработчиков?

Любой технический документ неизбежно опирается на некие культурные установки, привычные для одной нации, но чуждые другим. Из-за этого представителям национальностей, для которых не является нормой разбираться в бизнесе или, скажем, в современной потребительской культуре, бывает сложнее усваивать документацию. Особенно это относится к Индии и России. Поэтому в официальных документах все должно быть тщательно разъяснено.

Как руководитель проекта справляется с трудностями, связанными с тем, что его участники говорят на разных языках, являются представителями разных культур, находятся в разных часовых поясах?

Решение состоит в разработке формальных принципов общения. Существуют определенные правила составления электронных писем, предназначенных людям, чей родной язык — не английский. Во-первых, необходимо избегать идиом, не всегда понятных представителям неанглоязычных культур. Кроме того, для участников коллектива следует ввести правило подтверждения получения электронных писем в течение одного рабочего дня, а руководитель должен избегать отправления одинаковых сообщений сразу нескольким получателям, если в этом нет необходимости. Заголовок письма должен нести информацию о его содержании, а административные сообщения должны быть оформлены в соответствии с шаблоном установленной формы. Кроме того, отправитель должен четко указать, какого рода ответа он ожидает. Важно помнить, что для эффективного общения с участниками проекта нужно пользоваться сразу несколькими каналами, не пренебрегая дублированием. То, что было сказано по телефону, полезно повторить по электронной почте. Кроме того, от собеседника следует добиваться повторения своими словами того, как он вас понял.

В своей книге вы указываете на важность общих собраний — в начале работы над проектом, по случаю различных достижений и успешного завершения. Действительно ли на это необходимо выделять средства при формировании международного коллектива?

Я рекомендовал бы периодически проводить общие собрания в группах, работающих над долгосрочными проектами. На таких встречах устанавливаются взаимоотношения, которые ведут к укреплению доверия, а доверие, в свою очередь, — к повышению эффективности работы. В условиях международного сотрудничества поездок не избежать. Некоторым участникам проекта, а именно руководителю проекта и консультантам, вообще придется ездить постоянно. Имеет также смысл прикреплять каждого консультанта к одной подгруппе на несколько месяцев или даже лет.

Вы также пишете о «виртуальных кают-компаниях», которые помогают наладить взаимоотношения между представителями разных стран. Что вы имеете в виду под «виртуальными кают-компаниями» и в чем их ценность?

Это метафора, взятая из реального мира. Это место, где люди собираются и рассказывают друг другу о себе. В группах, участники которых находятся в близких часовых поясах, «виртуальные кают-компании» можно организовать с помощью конференций или переговорных комнат. Суть в том, чтобы говорить не о мелких насущных трудностях, связанных с проектом, а о более глобальных его аспектах и о своей жизни.

Повод к таким встречам должны подавать руководители. Это делается, например, путем помещения в конференцию интересного сообщения, к обсуждению которого могли бы присоединиться остальные участники группы.

Какова роль людей, осуществляющих связь между культурами?

До конца эта роль не определена. Как правило, посредничество осуществляется в общении между двумя культурами, представители которых преобладают в группе. В случае с Индией связующим звеном обычно является коренной житель страны, много лет проведший в Соединенных Штатах и вернувшийся на родину в роли руководителя проекта. Часто посредники между культурами занимают и более высокие посты.

Какой совет вы бы дали компании, планирующей сформировать международный коллектив разработчиков ПО?

Каждый участник группы должен что-то знать о культурах, с представителями которых ему предстоит общаться. Поэтому перед формированием коллектива я рекомендовал бы провести с ее участниками культурный ликбез под руководством опытных специалистов.

Рошель Гарнер — независимый автор из Сан-Карлоса (шт. Калифорния). Ей можно написать по электронной почте по адресу rrgarner@pacbell.net.