На определенном этапе своей деятельности ИТ-менеджеру полезно общаться с наставником
 |
| Брюс Барнерс: «Работу выполняет не наставник, работу выполняет сам клиент. Наставник лишь предлагает: ?Мне бы хотелось, чтобы в следующий раз вы сделали то-то и то-то?» |
И что же он предпринял? Пригласил на работу наставника, а именно Сьюзан Крамм, главу консалтинговой компании Valuedance. Крамм оказалась именно тем человеком, который был нужен Яросу. Прежде чем заняться консалтингом, она сама занимала ряд руководящих должностей в различных организациях.
«Наставник, не работающий в компании, — находка для человека на такой должности, как моя», — считает Ярос, который теперь получил должность первого вице-президента.
Наставники, впрочем, нужны не только директорам информационных служб.«Каждый, кто действительно хочет продвинуться по службе, упростить свою работу, сделать ее более интересной, иметь больше свободного времени и при этом превосходно выполнять свои служебные обязанности, просто должен найти себе наставника», — считает Сильвия Ферроньялка, президент компании Success Resources.
Наставники выступают в качестве советников для своих клиентов. Во время еженедельных встреч клиенты рассказывают обо всех трудностях, с которыми сталкиваются на работе. Диапазон тем достаточно широк, от лучшего представления новой стратегии до того, как поддерживать разумный баланс между работой и личной жизнью.
Традиционные консультанты, занимающиеся вопросами карьеры, обычно помогают своим клиентам поставить цели, связанные с профессиональным ростом, и достичь их, к примеру, адаптироваться к новой работе или добиться продвижения по службе. Наставники же занимаются вопросами, с которыми человек сталкивается ежедневно, и ставят перед собой цель постоянного развития человека как в личном, так и в профессиональном плане.
«Наставник — это человек, который знает, как помочь мне понять, кто я и что хочу получить от жизни, в чем состоит моя цель, — отметил Пол Уилсон, консультант компании Paul Wilson & Associates. — Наставник может помочь разрешить основополагающие вопросы и сохранить интерес к работе и всему, что с ней связано».
У каждого наставника свой стиль работы. Единственное, что объединяет всех, — это предварительная встреча, во время которой наставник выясняет требования клиента.
«Наставник обязан понять, действительно ли клиенту требуется именно наставничество. Возможно, клиенту полезнее общаться с консультантом по вопросам карьеры или психиатром», — подчеркнула Джеки Хейл, наставник из компании Coaching for Life.
После первой встречи наставник и его клиент каждую неделю разговаривают по телефону по 30-60 минут. Эти разговоры обычно начинаются с того, что наставник спрашивает, как идут у клиента дела и какие вопросы ему приходится решать. В зависимости от полученных ответов дальнейшая беседа может быть посвящена определению целей, исполнению взятой на себя роли или более подробным расспросам, чтобы выяснить, в чем же состоит возникшая перед клиентом проблема.
Одни наставники, обычно работающие с руководителями компаний, стремятся дать жесткий совет, как это делают консультанты; другие искренне считают, что лучше, когда клиент сам приходит к какому-то решению. Наставничество на руководящем уровне обычно более интенсивно. Первые сеансы могут проходить еженедельно и длиться от полудня до целого дня, а в конце концов сокращаются до нескольких часов в неделю.
«Работу выполняет не наставник, работу выполняет сам клиент, — считает Брюс Барнерс, вице-президент по технологической стратегии и планированию компании Nationwide Insurance Enterprise, с которой тоже занимается Крамм. — Наставник лишь предлагает: ?Мне бы хотелось, чтобы в следующий раз вы сделали то-то и то-то?. Если человек не сделал то, о чем его просили, все это бессмысленно».
Клиенты считают, что иногда тридцатиминутной встречи недостаточно. И все же многие уверены, что ограниченность по времени помогает обсуждать вопрос более концентрированно. Многие наставники также предпочитают отвечать на сообщения электронной почты или факсы в течение всей недели. Встретиться с клиентом дополнительно можно в особо срочных случаях.
По данным Международной федерации наставников, средняя оплата их услуг составляет от 100 до 150 долл. в час или от 200 до 250 долл. в месяц при условии еженедельных встреч длительностью до 30 минут. Наставники, которые работают с руководителями компаний, получают больше, но и тратят больше времени на своих клиентов. Компании, однако, стремятся все активнее участвовать в процессе выбора наставников для менеджеров, несмотря на то что определенная часть работы наставников предусматривает решение личных вопросов.
«Для организации важны достигнутые результаты, — считает Барбара Чан, глава компании Barbara J. Chan Consulting. — Их нисколько не волнует, чем именно вы занимаетесь во время сеансов, лишь бы эти беседы помогали сотруднику делать их работу лучше».
Наставничество также помогает компаниям удержать своих сотрудников — важное преимущество на современном рынке ИТ.
Хотя основное требование, которое выдвигается при выборе наставника, — это полное взаимопонимание между наставником и клиентом, многие специалисты по ИТ хотят, чтобы их наставники хорошо разбирались в вопросах технологий. Многие клиенты, однако, считают, что более важное значение имеет опыт руководящей работы.
«Клиент может решить, что он достиг поставленных целей, или сказать, что хочет сам поработать над возникшими проблемами, а после этого вернуться. Это всецело зависит от клиента», — говорит Хейл.
К примеру, после семи месяцев работы с наставником Паркхерст решил какое-то время поработать самостоятельно.
Клиенты могут «перерасти» своего наставника и потребовать, чтобы им нашли нового. Вне зависимости от времени, которое они проработали с наставниками, большинство клиентов считают это весьма полезным опытом. Ярос пришел к выводу, что работа с наставником настолько благотворна, что предложил воспользоваться его услугами нескольким членам руководства компании.