Организационная зрелость компании и успех автоматизации

Можно ли изначально оценить достоинства разных инфосистем для конкретной компании?

Довольно часто информационные технологии рассматривают в качестве основного средства обеспечения эффективного управления. Чем больше у информационной системы функций, тем большего эффекта от нее ожидают. Насколько оправданны такие ожидания? Можно ли изначально оценить достоинства разных систем для конкретной компании и сопоставить ожидаемые выгоды с неизбежными затратами? Всегда ли компания в состоянии воспользоваться технологическими преимуществами?

Ответы на эти вопросы отчасти помогут снизить риск, связанный с автоматизацией управленческой деятельности.

Профессиональные «классы» менеджмента

Компании, как и люди, последовательно проходят свои стадии рождения, взросления, славы и умирания. Для любого человека каждая такая стадия — целая эпоха. В детском возрасте мы активно познаем окружающий мир. Став взрослыми, зная свои возможности и опираясь на свой опыт, уже в состоянии идти к намеченным целям. Достигнем мы выбранных целей или нет, зависит от множества разных факторов. Опыт, знания и профессиональные возможности отличают тех, кто добивается успеха.

Справедливо это и для компаний — с той лишь разницей, что «возраст» в этом случае определяется преимущественно их деловыми возможностями и организационными способностями.

В своем развитии компании последовательно проходят путь от слабо организованных структур, главная цель которых состоит в том, чтобы выжить, до более устойчивых, способных управлять своим будущим и оптимизировать все процессы от производства до сбыта продукции. Этот рост невозможен без целевого управления и эффективного использования всех имеющихся ресурсов и знаний.

Для оценки организационной зрелости компаний удобно опереться на классификацию, в которой для каждого уровня выделены требования к организации бизнес-процессов, определяемые степенью использования целевого управления. (За основу представленной классификации взяты подходы, разработанные американским институтом SEI и Университетом Карнеги-Меллона.)

Классификация уровней организационной зрелости

Первый уровень — начальный. С этого уровня начинается «биография» подавляющего большинства компаний. Бизнес носит слабоструктурированный, инновационный характер. Коммерческий успех, если он все-таки достигается, определяется главным образом деловыми качествами лидера или небольшой группы единомышленников. Основные информационные связи концентрируются на руководстве и носят спонтанный характер. Отсутствие стабильности и кризисные ситуации оказывают разрушительное воздействие на такие структуры. Их постоянные спутники — нехватка времени, денег и сил. Планирование редко бывает эффективным; планы часто устаревают буквально на следующий день. Этот уровень хорошо характеризует известная фраза: «не учи жить, помоги материально».

Несмотря на сложившуюся производственную инфраструктуру и ресурсное обеспечение, многие отечественные предприятия, чья продукция в результате рыночных преобразований оказалась невостребованной, также можно отнести к этому уровню. Причина их кризисного положения — невозможность существования в сложившейся системе хозяйственных отношений и непонимание руководством логики дальнейшего развития.

Второй уровень — повторяемый. Следующей ступени, при которой становится возможной успешная реализация задуманных проектов, присущи такие черты, как жесткое управление, оперативное планирование и контроль. Бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы. Компании начинают искать пути снижения издержек. Приоритеты смещаются в сторону формирования оперативных планов, разработка которых ведется с учетом полученного опыта и знаний.

Организационная структура таких компаний может строиться различным образом, например, по дивизиональному или функциональному принципу. Преобладающий стиль управления носит авторитарный характер. Сложившиеся информационные связи пока не обеспечивают необходимого уровня интеграции знаний и, как правило, не формализованы. Такие компании сильно зависят от ведущих специалистов, уход которых способен существенно ослабить их позиции. В отличие от первого уровня, когда такая ситуация равноценна смертному приговору, находящиеся на втором уровне компании уже обладают некоторым «апасом прочности. Начинают формироваться традиции и корпоративная культура.

Третий уровень — фиксированный. Компаниям, находящимся на этом уровне организационной зрелости, свойственны формализованные процессы как в управлении, так и в производстве. Эти процессы, как правило, документированы, стандартизованы и объединены в общий информационный поток, который находится под контролем менеджеров. Становится возможным оперативно получать информацию о качестве использования ресурсов и анализировать ситуации по всем аспектам управленческой деятельности.

Тем не менее в рамках оперативного планирования постановка долгосрочных целей фактически не производится и базируется в основном на показателях предшествующего периода, преобладает аналитический аспект. Благодаря формализации текущее управление не носит «пожарный» характер и вполне предсказуемо для главных менеджеров. Требования к профессиональным качествам сотрудников повышаются и определяются их четко определенными функциями. Уход отдельных специалистов не способен пошатнуть позиции компании. Осознается и начинает развиваться управление корпоративными знаниями, что обеспечивает дополнительную организационную устойчивость.

Четвертый уровень — управляемый. Приоритетным становится качество выпускаемой продукции и услуг, необходимое компаниям для сохранения их рыночной привлекательности и доли рынка. Формируются внутрифирменные стандарты для контроля количественного измерения качества не столько самой продукции, сколько всех процессов от производства до сбыта. На этом уровне компаниям важно, чтобы их контрагенты, поставляющие необходимую продукцию, комплектующие и услуги, также были в состоянии обеспечить требуемый уровень качества. Обязательным условием становится наличие своих постоянных и надежных клиентов, что составляет основу для долгосрочного прогнозирования.

На четвертом уровне стратегические планы получают количественную оценку. Плановые решения принимаются не интуитивно, а на основании явных знаний, которыми обладает компания. Стратегические и оперативные планы взаимосвязаны. Обратная связь обеспечивает эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.

Пятый уровень — оптимизируемый. Это высший уровень, который занимают компании-лидеры, способные на основе количественных критериев уже управлять качеством во всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, дальнейшее обслуживание, и с учетом этого оптимизировать все свои процессы.

В дальнейшем все процессы тщательно контролируются как на уровне соответствия заданным параметрам организации производства, так и на уровне качества. Текущий контроль основан на управлении изменениями. Дальнейшая стратегия направлена на достижение и сохранение технологического, организационного и финансового преимущества.

Формализация бизнес-процессов и рыночных перспектив позволяет не только просчитывать стратегические планы, но и оптимизировать пути их достижения.

Такие компании в наименьшей степени зависят от конкретной личности. Их успех определяется четко организованной и спланированной работой сотен и тысяч людей. Они опираются на корпоративный «человеческий фактор» и имеют возможность достигать поставленных целей с наилучшими показателями.

Но достижение высших уровней зависит не только от талантов менеджеров. Не менее важная составляющая процесса совершенствования управления — рыночная инфраструктура, понимание логики ее изменений и степени влияния на бизнес. Трудность долгосрочного прогнозирования для российских менеджеров заключается в том, что реальная экономическая политика государства далека от той, при которой такое прогнозирование можно осуществлять с достаточной степенью вероятности. Поэтому временные горизонты планирования, как правило, ограниченны и определяются де-факто теми кризисами, которые известны как «черный вторник», «17 августа» и т. д. После таких кризисов все вынуждены заново пересматривать свои планы и экономическую политику. И это, пожалуй, основное препятствие на пути к тем управленческим вершинам, которых достигли мировые лидеры и которые пока недосягаемы для российских компаний.

Оценивать значимость и, соответственно, степень влияния информационных технологий на управленческую деятельность предприятий имеет смысл лишь с учетом, достигнутого ими уровня организационной зрелости. Чем выше уровень, тем больше информации необходимо, и тем выше должен быть КПД переработки этой информации.

Это и позволяет увидеть, в каких случаях решение может быть избыточным и затратным, а в каких недостаточным и неэффективным.

Предложенная классификация также может послужить основой для первичной сегментации представленных на российском рынке программ и технологий комплексной автоматизации управленческой деятельности.

Где и как искать золотую середину?

Информационная основа менеджмента определяется множеством факторов, среди которых особо выделяются:

• сложившийся уровень организации и масштаб бизнеса;
• особенности выпускаемой продукции и оказываемых услуг (технология производства, трудоемкость, ресурсоемкость и т. п.);
• характер зависимости от внешних факторов (колебания спроса и предложения, поведение поставщиков, потребителей, конкурентов и т. п.);
• темпы развития бизнеса.

Посредством информации осуществляются все функции менеджмента, поэтому она становится производственным фактором.

С одной стороны, информации для принятия решений, как правило, не хватает, а та, которая есть, быстро устаревает. Но с другой стороны, сбор необходимых данных, их анализ, преобразование в конкретные управленческие решения и корпоративные знания — это всегда затраты прямо пропорциональные объему используемой информации.

Существует экономически оправданный уровень информационного обеспечения, который компания способна «переработать» и который ей требуется для достижения дополнительных преимуществ. Если этот уровень слишком низок, то менеджеры компании испытывают чувство «информационного голода», и управленческие решения чаще всего остаются интуитивными. Если он чрезмерно высок, компания тратит ресурсы на сбор и обработку бесполезной информации, неся неоправданные издержки.

Во-первых, система показателей для оценки необходимого уровня информационного обеспечения должна зависеть от того, что именно определяет успех данной компании. Можно выделить общие факторы, такие как уровень обслуживания клиентов и особенности выпускаемой продукции. К другим факторам можно отнести особенности организации производства, региональную инфраструктуру, специфику бизнес-процессов.

Во-вторых, показатели должны определяться стратегией развития компании. Она может быть направлена, например, на снижение издержек или на повышение доли рынка. При стратегии снижения издержек приоритетным становится детальный и полный контроль за использованием ресурсов. Наступательная стратегия, направленная на увеличение доли рынка, требует активного анализа рыночных возможностей для продвижения продукции и услуг.

В-третьих, сложившиеся корпоративные организационные и информационные коммуникации формируют информационные потребности различных целевых подразделений для их согласованного взаимодействия. Этот уровень и определяется, главным образом, организационной зрелостью компании.

Что определяет успех

Традиционное понимание роли информационных систем в управлении заключается в том, чтобы дать руководству ответ на основные вопросы, касающиеся количественных характеристик производственных процессов. Это относится в первую очередь к текущему оперативному управлению.

Сегодня многие стараются пересмотреть организацию своих хозяйственных процессов, используя информационные технологии. Однако реальная ценность последних зависит от организационной зрелости предприятия.

Выбирая между производительностью информационной системы и ее стоимостью, руководителям необходимо искать разумный компромисс, исходя из перспектив реального использования новых технологий для повышения эффективности бизнеса и расширения сфер влияния компании.

Делая ставку на простые и дешевые решения, предприятия подвергают себя риску проиграть в конкурентной борьбе другим компаниям, активно внедряющим более сложные информационные технологии. С другой стороны, если отдача не оправдывает вложенных в информационные технологии средств или затягивается на длительный срок, очевидны потери из-за нерационально используемого собственного капитала и высоких эксплуатационных издержек.

При низкой организационной зрелости, когда перспективы бизнеса неочевидны, использование дорогих информационных систем вряд ли экономически оправданно. С одной стороны, это ведет к значительным издержкам. С другой стороны, стремительное изменение как внешних, так и внутренних условий и сильная зависимость от политических рисков затрудняет управление бизнесом «классическими» методами. Учетные функции, как правило, выполняются в минимально допустимых объемах. В первую очередь это касается бухгалтерского учета, товарного учета, расчета заработной платы, расчетов с контрагентами и т. п. Выбор информационной системы определяется удобством работы бухгалтерии и предпочтениями ИТ-специалистов, нежели задачами менеджеров целевых подразделений. Такой вариант «начальной автоматизации» позволяет: наряду с бумажным внедрить в компании электронный документооборот; сформировать профессиональные навыки и навыки согласованного взаимодействия в рамках коллективной работы с использованием средств вычислительной техники; по сравнению с «ручной» бухгалтерией повысить оперативность и качество учета.

Накопление опыта и знаний специалистов, оперативность получения финансовых и отчетных документов, снижение уровня элементарных ошибок — вот что получают компании, вкладывая средства в автоматизацию бухгалтерской работы. Информационно-аналитическая работа если и ведется, то, скорее всего, автономно с использованием данных, получаемых от разных подразделений. Отсутствие единого информационного пространства неизбежно приводит к несогласованности и конфликтам.

Когда возможности этого этапа исчерпаны, наступает время подумать об использовании более сложных информационных технологий. Этот переход для многих компаний оказывается очень непростым и не всегда эффективным. Причины возможных трудностей обусловлены рядом обстоятельств.

Во-первых, финансовая мощь компаний не тождественна организационной зрелости. Игнорируя этот фактор, менеджеры часто стремятся использовать наиболее полнофункциональные информационные технологии. Однако желание форсировать переход к более высокому уровню организационной зрелости редко бывает согласовано с возможностями. Тормозят процесс, чаще всего, слабо формализованные процессы управления. Поэтому многие производители ПО и говорят, что предприятия не готовы к комплексной автоматизации.

Во-вторых, такой переход не сопровождается продуманным планом организационного развития компании, либо такие планы носят формальный характер. В подобных ситуациях руководители компаний, делая ставку на совершенные информационные технологии, забывают о людях, стереотипах, корпоративных традициях. Следствием этого становятся противоречия между заложенными в такие информационные системы требованиями и возможными организационными изменениями в компаниях.

В-третьих, экономическая модель бизнеса зачастую отсутствует, а бухгалтерская отчетность не обеспечивает необходимой информационной основы для целевого управления.

Главным образом это адекватная оценка собственных возможностей, потенциала бизнеса, влияния информационных технологий на основные факторы успеха компаний и, конечно же, детальное планирование. Управление информационными проектами невозможно без создания внутрифирменных систем оценки качества внедрения ИТ.

Информатизация бизнеса — процесс постоянного совершенствования не столько самих информационных систем, сколько управления в целом. Поэтому для защиты инвестиций в ИТ компаниям важно знать факторы успеха и факторы риска таких проектов, важно соотносить затраты на ИТ и получаемые преимущества с позиций финансовой перспективы, важно управлять информационными проектами.

Уровень этих знаний обеспечит эффективность не только вложений в ИТ, но и бизнеса в целом.

Андрей Горланов — руководитель консультационного центра экспертно-консультационной компании СПЛАН. С ним можно связаться по электронной почте по адресу andrew@splan.ru.