Информационная служба и маркетинг под единым руководством
 |
| Нил Бибо: «Необходимо поменьше говорить о технологиях и учиться уделять больше внимания главному направлению» |
Как же складывались отношения в Rosenbluth? На протяжении полутора лет Нил Бибо выполнял обязанности обоих руководителей и, возглавляя две исторически родственные службы, чувствовал себя достаточно комфортно. Более того, эта должность стала для него своеобразным трамплином к дальнейшему восхождению. Не так давно Бибо занял кресло президента вновь образованной дочерней компании Rosenbluth Interactive. Эта организация, которая начала свою деятельность с приобретения агентства Biztravel.com, занимавшегося электронным заказом транспортных услуг, впоследствии сумела создать свой собственный Web-узел, помогающий клиентам оперативно разрешить все вопросы, связанные с транспортировкой. Корреспондент журнала CIO взял у Бибо интервью и побеседовал с ним о том, каковы преимущества одновременного исполнения обязанностей вице-президента по маркетингу и директора информационной службы.
Я никогда не встречал человека, который выполнял бы обязанности как маркетингового директора, так и руководителя информационной службы. Как вам удалось охватить столь широкое поле деятельности?
Действительно, генеральный директор и председатель совета директоров Хэл Розенблют всегда был не таким, как другие. Если он считает, что в какой-то идее есть смысл, он всегда постарается реализовать ее на практике, какой бы вычурной она ни казалась. Отсюда все и идет. На самом деле я уже второй человек, которому довелось совмещать две эти должности. Первым был Дин Сивли.
Будет ли подобная тенденция продолжена после того, как вы стали президентом Rosenbluth Interactive?
Не уверен. Наш новый президент и технический директор Алекс Василов стремится внести свежую струю в процесс принятия решений, и я не знаю, какой путь он изберет в конечном итоге. Но опыт показывает, что подобное совмещение должностей является благом для компании, потому что оно устраняет трения между группой, занимающейся рынком, и техническим отделом. Это очень важно. Я слышал высказывания известного специалиста по вопросам управления Уоррена Бенниса, который подвергал резкой критике отдельных директоров информационных служб за то, что они не придерживаются генеральной линии. Необходимо поменьше говорить о технологиях и учиться уделять больше внимания главному направлению. Такие уж требования предъявляются к данной работе.
Какой отпечаток накладывает одновременное выполнение двух ролей и какое влияние они оказывают друг на друга?
Думаю, мой технический опыт поможет мне разобраться с вопросами бизнеса. Во всяком случае, я имею реальное представление о технологических временных рамках и могу определить, что возможно, а что нет. В то же время многим представителям делового мира сделать это нелегко. Я полагаю также, что данные навыки пригодятся мне для грамотного планирования проектов. Планы не должны сводить с ума технических специалистов. Я заметил, что действия инженеров в большей степени нацелены на достижение конечного результата. Если вы представите объемный план сложного проекта с большим количеством целей и приоритетов, сотрудники приложат все силы, для того чтобы точно исполнить его. Но если начальство решит внести изменения в план уже после начала работ, реакция подчиненных будет резко отрицательной. Мне пришлось учиться налаживать взаимоотношения. Это не означает, что я не хотел нарисовать исполнителям целостную картину проекта. Но для меня было важно, чтобы они поняли, что внешние границы проекта могут подвергаться пересмотру.
И еще, много внимания приходится уделять вопросам масштабируемости, устойчивости и производительности. Оригинальные решения необходимы, чтобы добиться успеха в бизнесе, но прежде всего требуется создать надежный фундамент, на базе которого можно было бы строить новое здание.
Давайте теперь посмотрим на ситуацию с другой стороны. Помогло ли вам знание вопросов бизнеса при исполнении обязанностей директора информационной службы?
На начальном этапе я много общался с руководством Rosenbluth, и это действительно мне помогло. Хэл и я часто бывали в различных подразделениях компании, обсуждали с людьми их бизнес-планы, рассказывали им о нашей стратегии и идеях, о том, когда и каких изменений следует ожидать. Зато, когда пришло время формировать бюджет информационной службы, я уже точно знал, какие вопросы имеют первостепенное значение для бизнеса, и в соответствии с этим планировал финансирование.
Из сотрудников информационной службы я сформировал группу Business Systems Architecture, занимавшуюся поиском технических решений задач бизнеса. Несмотря на ужасное название, данное подразделение играло очень важную роль в деятельности компании. Группа рассматривала предлагаемые технические проекты и изучала запросы профилирующих подразделений компании. Затем мы пытались оценить, можно ли с помощью данной технологии решить поставленные задачи. Если эксперты признавали новую технологию удачным инструментом, мы начинали думать о том, каким образом лучше всего реализовать проект. Довольно часто используемые методы упрощались до предела или предпочтение отдавалось не техническому, а организационному решению. Все это экономило Rosenbluth время и деньги, а мы получали возможность реализовать проекты гораздо быстрее и с более предсказуемыми результатами, чем раньше, поскольку каждый из них был связан с конкретными потребностями бизнеса. Созданная команда обладала уникальной силой, и все остальные сотрудники глубоко благодарны ей.
Все это означает, что вы выдали кредит доверия информационной службе, тесно связанной с бизнесом.
Знаете, это достаточно интересный подход. Когда специалисты в области информационных технологий говорят о недостатке доверия, по-моему, они прекрасно понимают, что никто не сомневается в их компетентности. Реальные трудности заключаются в отсутствии той гибкости, к которой они привыкли, работая в информационной службе. Чтобы сломать подобное восприятие, необходимо внести коррективы в стиль управления, отказавшись от стратегии минимального риска и пытаясь поймать свой шанс. Молодые фирмы, деятельность которых связана с Internet, не спешат приглашать на должность директора информационной службы специалиста, имеющего опыт работы в крупной компании. На мой взгляд, это происходит потому, что фирму не устраивают приоритеты таких людей. Слишком часто руководители информационных служб боятся, что проект завершится неудачей. Но в конце концов, никто этой жизни не застрахован от поражений. У меня тоже было несколько неудачных начинаний. И тем не менее я по-прежнему продолжаю идти на риск. Мы пытаемся планировать свою работу так, чтобы в случае каких-то затруднений можно было приступить к реализации запасного плана, не отказываясь при этом от уже достигнутых результатов. После завершения основного этапа мы стараемся улучшить то, что уже имеем, учитывая пожелания, поступающие от наших клиентов. Таким образом, дальнейший процесс приобретает итерационный характер.
Но может ли директор информационной службы получить шанс выстроить бизнес по своему усмотрению, как это удалось сделать вам?
Наиболее характерный пример — электронная коммерция. Если директор информационной службы желает добиться успеха на этом поприще, он должен заниматься непосредственными продажами. Электронная коммерция требует глубокого знания предметной области, вы должны владеть как искусством продаж, так и сетевыми технологиями. К примеру, у нас уже сейчас имеется в запасе четыре различных способа заключения сделок, о которых пока не объявлялось. Успешное ведение бизнеса требует разносторонних знаний, в том числе и связанных с функционированием старых центров данных. Речь идет о гибкости и опыте ведения переговоров, а не о правилах передачи полномочий и управлении рисками. К сожалению, во многих компаниях директора информационных служб получают вознаграждение именно за свою способность эффективно управлять рисками, поэтому нет ничего удивительного в том, как они оценивают свой собственный успех. Время и деньги — вот два главных параметра, определяющих большинство проектов в области информационных технологий, но, может быть, основным фактором достижения общего успеха является все же способность оказаться в нужном месте в нужное время? У нас нет убедительных доказательств того, что именно эффективная информационная система позволила удвоить оборот или помогла привлечь новых и удержать старых клиентов, и это очень плохо. Потому что такие результаты позволили бы дать реальную оценку каждой конкретной системе.
Какие направления деятельности наметила для себя компания Rosenbluth Interactive?
Мы нацелились на потребительский рынок. После приобретения компании Biztravel.com разработка узла для потребителей будет продолжена. Конечно, нам придется еще много поработать, чтобы наладить взаимодействие Interactive с компанией-учредителем. В настоящее время существует большой спрос на информацию, касающуюся транспортных услуг. Rosenbluth имеет опыт подобной деятельности и, поддерживая с ней взаимовыгодные отношения, мы сможем более полно удовлетворить потребности своих корпоративных клиентов. В результате мы сохраним клиентскую базу и повысим качество обслуживания тех пользователей, которые нам уже доверяют.