MRP II

Определение: Планирование производственных ресурсов (manufacturing resource planning — MRP II) — метод планирования ресурсов производственной компании, в идеале реализующий оперативное планирование в единицах продукции, финансовое планирование и обладающий свойством моделирования, отвечающим на вопросы «что если…». Состоит из ряда взаимосвязанных функций: бизнес-планирование, планирование продаж и операций, объемно-календарное планирование, планирование потребности в материалах, планирование потребности в производственных мощностях, а также из систем поддержки производственных мощностей и материальных ресурсов. Выводы этих систем интегрируются с финансовыми отчетами, бюджетом перевозок и складским планированием. С точки зрения общей методологии управления практически не отличается от планирования бизнес-ресурсов (enterprise resource planning — ERP)

Планирование производственных ресурсов — это прямое расширение системы планирования материальных ресурсов производственного предприятия с замкнутым циклом планирования, обычно предполагающее наличие фазы глобального планирования и фазы исполнения. Первая предполагает собственно реализацию методологии MRP II, заканчивающуюся утверждением планов, а вторая включает функции выполнения планов — то есть осуществление закупок необходимых материалов и комплектующих, реализацию производственных заданий, отгрузку продукции. Термин замкнутый цикл подразумевает наличие обратной связи функций выполнения с плановыми функциями, благодаря чему планирование можно постоянно поддерживать в действительном состоянии. В реальности же «классические» продукты MRP II поддерживают именно двухфазную работу, поскольку частый перерасчет планов проблематичен и осуществим лишь на периодической основе (скажем, не чаще одного раза в сутки). Современные тенденции производственного управления, требующие перерасчета планов под каждый заказ клиента (желательно в интерактивном режиме) предполагают, что это ограничение снято.

Фаза стратегического планирования

Фаза «глобального планирования» в современных реализациях в свою очередь распадается на две: подсистему стратегического планирования и подсистему оперативного планирования, результатом которой является проект объемно-календарного плана. Фаза исполнения состоит в доведении планов до исполнительных подсистем, непосредственно реализующих задачи пополнения запасов и выполнения производственных программ.

Процесс планирования начинается с формирования трех портфелей заказов. Во-первых, стандартный портфель заказов, обеспеченных долгосрочными контрактами, то есть теми, в которых можно быть уверенным. В дополнение к нему формируется прогноз, который может создаваться на основании исторических данных, маркетинговых исследований, статистических исследований собственных продаж и т. д. Третий компонент — то, о чем знает лишь сама компания — это изменения в продуктовой линии. Если вы хотите заменить одну модель товара другой, то должны учитывать последствия этого шага для системы продаж в целом.

Вся эта информация собирается в бизнес-план (в английском языке обычно используется выражение strategy plan). Существенно, что этот план имеет финансовые последствия, которые необходимо проанализировать, по крайней мере, на предмет удовлетворительного потока денежных средств. На основании бизнес-плана составляются финансовый и маркетинговый планы, поскольку продажи должны быть поддержаны маркетинговыми мероприятиями.

На этапе составления финансового плана происходит планирование потока денежных средств, исходя из бизнес-плана. Иногда используется выражение «платежный календарь». Если планирование прошло удачно и нет необходимости привлекать заемные ресурсы (по крайней мере, сверх установленных корпоративной политикой норм), составляется план производства. Выполняется разбивка годового объема продаж на месячные периоды, возможно с учетом структурных изменений, связанных с изменениями в продуктовой линии или сезонным характером спроса. По ним вычисляются помесячные финансовые индикаторы. Если эти индикаторы «в норме», план считается принятым и передается системой планирования дальше. В противном случае возможно перепланирование. При существенных изменениях продуктовых линеек и в некоторых производственных моделях (например, при конструировании или производстве на заказ) может потребоваться контроль и наличие мощностей под производственный план, детализированный по неделям или даже по дням.

Фазы тактического планирования и исполнения

На основании плана производства, обычно месячного, происходит объемное календарное планирование. Месячный план разбивается на еженедельные, ежедневные, ежесменные периоды, превращаясь в объемно-календарный план. Это уже четкий «план производства», то есть решение о том, что компания будет производить в каждом периоде планирования.

Далее на основании объемно-календарного плана производится стандартное планирование потребности в материальных ресурсах и планирование потребности в производственных мощностях. Если все «сходится», заказы передаются в исполнительные подсистемы. Если нет, и возникли сообщения об исключениях, возможно, кое-что придется перепланировать.

Если планирование прошло, формируются заказы на закупку, а также заказы на производство, по производимым компонентам. Возникает интерфейс «система планирования — система управления запасами», который анализирует имеющиеся запасы и принимает решение о пополнении. Наконец, формируется чистая потребность в материалах и компонентах.

Готовые планы передаются в «исполнительную подсистему», которая реализует пополнение запасов в соответствии с потребностью и реализует исполнение производственной программы, формируя сменные цеховые задания.

Сообщение об исключительной ситуации — важный результат процесса планирования потребности. Его используют, чтобы указать, что запланированные заказы нельзя полностью включить в план нормальным способом. Например, такое сообщение будет сгенерировано, если остается недостаточно времени, чтобы завершить производственный заказ перед планируемой датой завершения.

Терминология бизнеса

Как это работает