Глава «Альфа-Интегратор — БААН Евразия» об особенностях внедрения в России систем ERP
 |
О том, что сейчас происходит с компанией Baan, почему так трудно идет в нашей стране внедрение систем ERP, а также о методах работы на российском рынке рассказывает Евгений Стольберг, генеральный директор группы компаний «Альфа-Интегратор — БААН Евразия». С ним беседует научный редактор Computerworld Россия Михаил Зырянов.
Что происходит с вашим ключевым партнером — компанией Baan? Чем объясняется недавнее падение курса ее акций?
Последние полтора года компания Baan впервые за последние 20 лет работала с убытками. Дело в том, что Baan очень быстро росла, особенно в период с 1993 по 1997 год. За эти годы объем продаж компании увеличился в 11 раз. Как резонно заметил один из видных менеджеров компании, такой сумасшедший рост — дело весьма рискованное. В частности, велика при этом вероятность возникновения различных диспропорций, которые вместе с другими факторами риска могут привести к главной диспропорции — между доходами и расходами, определяя таким образом прибыльность или убыточность компании.
Компания развивалась весьма своеобразно. Она много экспериментировала со своими структурами. В частности, доля сотрудников, занятых в сфере исследований и разработок, у нее самая большая практически среди всех фирм-разработчиков ПО. Результатом этого стал очень высокий технологический уровень продуктов Baan, но, с другой стороны, — высокая, относительно расходов на продажи и маркетинг, и трудно контролируемая доля расходов на разработки. Приоритет технологий в компании привел к тому, что разработчики-то создали множество программных продуктов, но зачастую службы маркетинга и продаж, да и фирмы-партнеры Baan не могли разобраться, в чем различия между продуктами, какова степень законченности версий, что и когда лучше предлагать клиентам.
Своеобразной была и политика компании по привлечению ресурсов консалтинга: она в гораздо большей степени ориентировалась на внедрение своих продуктов силами независимых консультантов, нежели на продажу собственных консалтинговых услуг, тогда как у большинства конкурентов в продажах присутствовала существенная консалтинговая составляющая. У Baan были своеобразные отношения с некоторыми системными интеграторами, которые имели общих с компанией акционеров, что также оказывало влияние на структуру Baan на определенном этапе развития. В 1997-1998 годах Baan, стремясь расширить линейку своих программных продуктов, приобрела несколько фирм. Следует признать, что не все покупки оказались удачными (в частности, недавно Baan «отказалась» от одной из них, продав компанию Coda). В той или иной степени эти приобретения также способствовали усилению диспропорций.
Но даже те, кто критикует Baan за допущенные структурные ошибки, признают, что она по-прежнему является исключительно сильным игроком рынка ERP в плане технологического развития и разработки. Разумеется, технологическая и маркетинговая составляющая компании должны быть сбалансированы. В Baan допустили здесь определенный дисбаланс, но эта проблема вполне решаема.
Как вы прокомментируете информацию о немалых убытках, которые понесла Baan?
С точки зрения западного бухучета надо разделять два типа убытков. Есть убытки, являющиеся следствием превышения текущих расходов над доходами, то есть прямые потери денег. Сумма таких потерь, которую обнародовала Baan, относительно невелика. Большая часть убытков связана с тем, что Baan списала с баланса ряд незавершенных разработок и программных систем, не дававших достаточного эффекта и увеличивавших текущие затраты (в форме амортизационных отчислений, налогов на имущество и т. п.), то есть, по сути дела, компания потеряла часть капитализированных прибылей предыдущих лет. Эти суммы также формально попадают в убытки текущего периода, что и дало в данном случае «большие» цифры.
Сейчас компания активно работает над своим финансовым оздоровлением и выработкой маркетинговой стратегии. К этой работе привлечены такие консультанты, как Lazard Freres и PricewaterhouseCoopers. В последнее время Baan в международном масштабе ориентируется на продукты для поддержки отношений бизнес-бизнес и электронной коммерции, поскольку именно на этих секторах рынка ожидается самый сильный подъем продаж — уже в этом году прогнозируется двукратный рост этого рынка. У Baan наиболее полный и технологически продвинутый спектр решений для этого сектора. Если компания сможет обеспечить адекватную маркетинговую поддержку, то получит очень хорошую возможность быстро поправить свои финансовые дела.
Насколько оправданны слухи о возможной продаже Baan?
Большую волну таких слухов породили некоторые западные журналисты, неверно истолковавшие слова из интервью исполняющего обязанности генерального директора Baan Пьера Эверерта. На вопрос о том, возможно ли в принципе слияние Baan с другой компанией, Эверерт ответил: «В принципе не исключено». Но перед этим в том же интервью он заметил, что стратегическая задача Baan — сохранение самостоятельности компании в ее нынешней структуре; однако если появится стратегический инвестор, способный обеспечить Baan хорошими дополнительными перспективами, то зачем же компании отказываться от выгодных предложений? Но было подчеркнуто, что альянс с таким инвестором возможен, только если он не изменит рыночного «лица» компании и не повлияет негативно на интересы ее клиентов и партнеров.
Слияние компаний — вещь в большом бизнесе нормальная. Я не могу утверждать, что Baan в принципе не может стать объектом слияния. С другой стороны, считаю, что если бы компания специально готовилась к продаже, то сделка, скорее всего, уже состоялась бы.
В какой степени проблемы в Baan влияют на ваш бизнес в России?
Начнем с того, что сама компания Baan, наш партнер, функционирует абсолютно нормально. Ресурсов у нее вполне достаточно. По оценкам независимых аналитиков, например из ING Barings, даже если чисто теоретически предположить, что Baan вообще перестанет получать доходы, у компании есть средства на поддержание нормальной работы нынешних структур примерно в течение года.
Судя по этим оценкам, да и по нашей текущей работе с мировыми структурами Baan, нам не приходится и, полагаю, не придется сталкиваться с какими-то трудностями. Техническая поддержка, маркетинг, получение информации о продуктах, взаимодействие с разработчиками по вопросам локализации новых продуктов — все это идет нормально. На повседневной деятельности Baan финансовые проблемы компании отражаются мало. На мой взгляд, разговоров вокруг этих проблем намного больше, чем самих проблем.
Косвенно мы, конечно, хорошо понимаем, что рынок наших корпоративных клиентов — крупных заказчиков — чувствителен к негативной информации о производителе, определенные сомнения у заказчиков иногда встречаются. Мы абсолютно честно говорим, что, на наш взгляд, мы располагаем всем необходимым, чтобы обслуживать наших клиентов на таком же высоком уровне, что и раньше, и не видим с этой точки зрения никакого ослабления наших позиций.
Насколько продвинулась «БААН-Евразия» к объявленной в конце прошлого года цели «догнать и перегнать» SAP на российском рынке?
Количественная доля нашего присутствия на рынке, скорее всего, пока мало изменилась — в период российских предвыборных кампаний крупные заказчики вообще не торопились со стратегическими решениями по системам управления, — зато значительно упрочились качественные позиции: за относительно короткий срок мы смогли добиться полномасштабных внедрений (на «Нижфарме» и на Санкт-Петербургском картонно-полиграфическом комбинате). Это переводит наше присутствие на рынке в принципиально иную качественную плоскость. Ведь что главное из того, что мы даем заказчику? Интегрированная система — очень мощное средство поддержки принятия решений высшим руководством предприятия, которое «десубъективизирует» отношения руководства с информацией, обеспечивающей такую поддержку. Руководитель перестает информационно зависеть от личностных свойств персонала, от субъективного устройства системы менеджмента.
Отсюда ясно, что такая система дает заказчику реальный эффект лишь тогда, когда она внедрена именно в интегрированном варианте, во всей совокупности ее основных функциональных элементов. В противном случае может получиться так, что разрозненные приложения от разных поставщиков, обеспечивающие отдельные бизнес-функции, могут локально оказаться более эффективными. Поэтому с нашей точки зрения внедрение отдельных функций (то есть лишь части приложений, как это пока получалось у наших конкурентов) — это не внедрение, а скорее пилотный проект. А пилотный проект — это как попытка воспользоваться достоинствами автомобиля, купив лишь одно колесо от него и не имея ни кузова, ни двигателя, ни других компонентов.
Расширение присутствия на рынке — наша основная задача, причем первостепенное значение будет иметь упрочение качественных позиций — числа комплексных внедрений. Я буду более доволен, если через год у нас будет не три таких внедрения плюс даже сто подписанных контрактов, а десять комплексных внедрений (желательно в разных отраслях) — на тех предприятиях, где система действительно дает именно то, что от нее ждали.
Сейчас все чаще говорят о том, что мало в России заказчиков, готовых к внедрению систем ERP. Что вы об этом думаете и что намерены предпринять в этом направлении?
Согласен, проблема существует. Но, на мой взгляд, причины этого кроются не столько в каких-то маркетинговых недоработках поставщиков, сколько в особенностях нашей экономики, в уровне ее зрелости. На Западе большинство предприятий «живет» на рынках, где высока конкуренция и при этом норма прибыли не очень велика, поэтому на ее размер существенное влияние оказывает качество системы управления.
У нас число компаний, работающих в подобных условиях, пока относительно невелико — это прежде всего те, кто работает на потребительский рынок, некоторые категории экспортеров. Большинство же предприятий — это либо монополисты разных мастей (их финансовое состояние зависит от отношений с государством куда больше, чем от факторов интенсивного развития), либо компании, постоянно находящиеся в состоянии, близком к банкротству. Управляющие в таких перманентно убыточных предприятиях зачастую умело извлекают те или иные выгоды от пользования их активами, при этом получение прибыли, по существу, и не рассматривается в качестве цели бизнеса. Еще одна большая категория наших предприятий — это предприятия, где рента, в том или ином виде, определяет доходность в куда большей мере, нежели эффективность. У них рентабельность зачастую настолько велика, что им все равно, внедрять у себя какую-нибудь систему или нет, им и без интегрированной системы живется неплохо.
Пока что для нашего рынка система ERP — не предмет первой необходимости. Она будет востребована в полной мере лишь тогда, когда рынок станет более зрелым, — окрепнет конкурентная среда, на нормальном рыночном уровне установится рентабельность, и прибыльность предприятия будет существенна для всех, кто им руководит и на нем работает.
Есть множество других факторов, например, особенности финансирования. В развитых странах его источниками по проектам нашего типа обычно являются инвестиционные кредиты. У нас большинство проектов пока финансируется из оборотных средств. Это ненормально. На стабильное финансирование в этой ситуации рассчитывать трудно.
Еще одним важным фактором является то, что я бы назвал культурой проектного подхода. Проект внедрения системы ERP сходен с крупными проектами капитального строительства, более того, он во многом сложнее, потому что строить новую систему управления надо «при живой» действующей, да и внедрить ее внешний подрядчик сам не может — не он хозяин на предприятии заказчика, — и только очень сложное и умелое взаимодействие между заказчиком и подрядчиком обеспечивает успех внедрения. У нас такая культура пока невысока, зачастую заказчик пытается начать проект «на авось», без ясного плана и нормального бюджета, не обеспечивает проекту должную организационную поддержку.
Когда и бюджет достаточный, и проект тщательно продуман, и финансирование инвестиционное, и заказчик понимает, какими возможностями обладает система и каких целей она помогает достичь, когда эти цели и возможности совпадают с тем, чего хочет наш клиент, — когда все эти факторы сводятся воедино, вот тогда мы получаем если не идеальный, то по крайней мере реальный проект. Собрать эти факторы вместе очень трудно. Отсюда и слабая пока готовность наших заказчиков к внедрению таких систем, хотя интерес к ним очень велик и стойко растет по мере укрепления рыночной среды, что и обнадеживает.
По каким принципам «БААН-Евразия» выбирает себе партнеров?
Сейчас не столько мы ищем партнеров, сколько они — нас. У нас есть много типов партнеров. Например, с некоторыми системными интеграторами мы сотрудничаем в плане совместного продвижения продукта, не требуя от них глубокого его знания и умения внедрять. В данном случае наш альянс с ними — чисто маркетинговый, в проектах наших партнеров мы выступаем в качестве субподрядчиков. Также наши постоянные, «естественные» партнеры — ведущие производители оборудования, операционных сред, СУБД.
Партнер в русле нашей основной деятельности — это прежде всего поставщик решений для конечного пользователя. Просто реселлеры для нас малоэффективны. BAAN — не «коробка», продажи продукта штучные. Даже те из партнеров, кто имеет очень серьезный опыт реселлерской деятельности по другим продуктам, почти не продают BAAN Без такой, как у нас, солидной и дорогостоящей инфраструктуры они оказываются просто неспособны поддержать адекватную технологию продаж, ведь каждая наша продажа — это сам по себе ресурсоемкий проект. Многопрофильные системные интеграторы предпочитают сосредотачивать свои ресурсы маркетинга и продаж на тех направлениях, которые обеспечивают более быструю отдачу.
Консалтинговые компании и соответствующие подразделения фирм-интеграторов — это, безусловно, важнейшие наши партнеры, потому что именно они могут предложить заказчику то, что ему нужно, — проектные решения. Альянс с такими партнерами дает много выгод по сравнению с централизованной моделью организации внедренческого консалтинга. Партнеры хорошо накапливают опыт в отдельных отраслях и функциональных направлениях, децентрализация групп консультантов обеспечивает ценное многообразие идей и подходов к проектам, позволяет и нам, и партнерам оптимизировать накладные расходы на содержание консалтинговых групп. Лучшие из таких партнеров способны целиком взять на себя подряд на внедрение. «Реселлерская» составляющая при этом становится лишь частью партнерских отношений, помогая увеличить заинтересованность партнера, но доминирует именно способность предложить услуги по внедрению. Среди наших партнеров известные системные интеграторы — ЛАНИТ, «ТопС», «Форт-Диалог», — но я хотел бы особо отметить, что на базе проектов внедрения Baan успешно растут новые перспективные консалтинговые фирмы. Это хороший процесс, он постоянно продолжается, и мы его всячески поддерживаем.
Как развиваются отношения с западными консультантами?
За рубежом Baan много и успешно сотрудничает с «большой пятеркой». В России отношения складываются пока сложнее, хотя сами мы приветствуем развитие такого сотрудничества. Опираясь на внутрикорпоративные требования, компании «большой пятерки» существенно, на мой взгляд, завышают цены консалтинговых услуг, работая в России. Мы придерживаемся отнюдь не демпинговых, для наших условий, цен, однако западных консультантов наша ценовая политика иногда отпугивает.
Мы много внимания уделяем поиску точек соприкосновения с «большой пятеркой» (в частности, в плане использования BAAN как инструмента для проведения управленческого консалтинга и реинжиниринга бизнес-процессов), но практических результатов здесь пока меньше, чем хотелось бы.
«БААН-Евразия» и ее партнеры опираются в основном на западные методологии консалтинга?
В консалтинге тесно переплетены элементы методики и искусства. Это все-таки искусство — уметь строить отношения с заказчиком, быть хорошим психологом, уметь делать правильный выбор между возможным и невозможным, реальным и нереальным. Этому трудно научиться, только изучая методики. Нужны соответствующие человеческие качества, интеллект, опыт.
У Baan есть своя методика, на основе которой мы строим и управление проектами, и отношения между заказчиком и подрядчиком. С этой точки зрения мы опираемся на зарубежный методический опыт.
Не думаю, что есть смысл придумывать для России какие-то уникальные методики. У нашей страны, наших заказчиков действительно много особенностей, с которыми не сталкиваются те, кто работает на Западе, но, на мой взгляд, адаптация к этим особенностям — это скорее элемент творческой составляющей консалтинга.