Пока одни, предлагая новые скидки, переманивают чужих партнеров, другие, находя для своих VAR-партнеров и интеграторов проекты, склоняют на свою сторону традиционных друзей первых.

Вендор должен видеть в российском системном интеграторе равноправного партнера.

Феликс Гликман, президент компании TорS

На динамику происходящих изменений оказывают влияние постоянная миграция кадров, возросший потенциал российских фирм, не говоря уже о технологических новинках, все время меняющих расклад сил в стане ведущих производителей. В этой связи начатый в нашем еженедельнике (см. Computerworld Россия, 2000, №15 разговор о взаимоотношениях партнеров и вендоров оказался весьма актуальным. В беседе ответственного редактора журнала «Открытые системы» Дмитрия Волкова с Феликсом Гликманом, президентом компании TорS, речь шла о перспективах партнерских отношений между этим российским интегратором и корпорацией Hewlett-Packard.

Как выглядит сегодня общая схема партнерского бизнеса HP в России?

Не берусь отвечать за всю партнерскую сеть, коснусь только Unix-направления, которое сегодня наиболее значимо и интересно для TopS. Корпорация придерживается здесь весьма простой двухуровневой схемы: «вендор — партнер». Правда, в HP постоянно происходят трансформации, выдвигаются предложения по усложнению этой схемы. Вообще же периодический пересмотр системы взаимоотношений с партнерами характерен для большинства западных вендоров, причем изменения эти почти всегда инициируются из зарубежного далека. Так что НР здесь не исключение. За восемь лет нашей работы с НР попытки реорганизации предпринимались неоднократно. Направления RISC и ПК объединялись — и через некоторое время разделялись. Выделялось в отдельное направление подразделение ПО. Открывалось собственное внутрифирменное направление по системной интеграции, потом упразднялось...

Иногда мы не успевали отследить произошедшее изменение, как все возвращалось к старому. Впрочем, это закономерно: инициатива в таких случаях ведь исходит не от российского офиса, костяк штата специалистов по RISC-системам обладает богатым опытом, прекрасно знает рынок, его объемы и специфику. Многое решается на личном уровне, особенно в части сглаживания воздействия нововведений, которые в России, как правило, работают неправильно. По-моему, в России для RISC-систем простая, двухуровневая схема взаимодействия наиболее приемлема.

Насколько характерна такая структура для других вендоров в России и в других регионах?

Для такого рода оборудования, как RISC, необходима простая схема взаимоотношений с партнерами — любое усложнение в сторону включения в нее дистрибьюторов, дилеров и вообще каких-либо реселлеров нежелательно. Нельзя продать коробку с сервером Класса K или N, хотя на Западе и такое встречается. Например, в Швейцарии есть компания, которая только на дистрибуции RISC-систем делает 2 миллиарда оборота. Но нельзя напрямую перетаскивать зарубежный опыт сюда — иные отношения, другой менталитет. Надо помнить, что речь идет о сложной технике, где многое решают конкретные люди и коллективы профессионалов. Почему я против дистрибуции RISC-систем? Она предполагает совсем иной подход к организации бизнеса: есть заявка на поставку — надо отгрузить точно по указанной спецификации. Если клиенту нужен сервис, пусть обращается в сервисный центр. И если в конфигурации у клиента не хватает какой-то платы или кабеля, это не должно заботить дистрибьютора.

Было время, когда HP предоставляла своим дистрибьюторам ПК возможность заказывать RISC-системы. Обернулось это тем, что дистрибьюторы отгружали коробки, а клиент не знал, что ему дальше с ними делать. Такая деятельность только дискредитировала платформу RISC в глазах заказчиков. Мало того, начали расти продажи оборудования другого вендора, также предлагавшего аналогичную технику на платформе RISC. Тогда взбунтовались и мы, и другие партнеры, и эту инициативу свернули.

С другой стороны, и в такой «простой» схеме, где у вендора несколько главных партнеров, не все так просто. У HP все партнеры имеют статус VAR, но разного уровня, который пересматривается из года в год, в зависимости от объемов продаж. При этом сегодня российским партнерам трудно выжить, опираясь только на RISC-системы и ориентируясь на оговоренные на год вперед условия с одним вендором. Как следствие, партнеры выбирают различные стратегии. Одни специализируются в основном на лоббировании контрактов, ищут выход на выгодных клиентов и держат с ними дружбу. Другие концентрируются собственно на реализации проектов, привлекая передовые решения от одного или нескольких вендоров. Очень скоро в HP поняли, что первые, не обремененные штатом квалифицированных специалистов и не имеющие у себя аппаратно-програмных полигонов, запросто могут переметнуться к другому вендору, предложившему более выгодные условия.

Но разве что-то мешает TорS предлагать в своих решениях альтернативное оборудование и программное обеспечение?

Станции от SGI появились в составе наших решений ради систем САПР — мы работали с клиентами, специализировавшимися в области автоматизации проектирования, а они уже «жили» на платформе SGI. С другой стороны не надо забывать, что мы — системные интеграторы, а интегратор должен быть мультивендорным. Другое дело, что в России пока это трудно реализуемо. Мы и Sun поставляем, но это единичные продажи и под конкретные задачи — это трудно назвать партнерством. Для клиента важно, что мы от начала и до конца отвечаем за решение. Конечно, мы в какой-то степени ангажированы, но иначе трудно сделать хорошее решение.

А есть ли вообще в России реальные системные интеграторы?

В нашем понимании системная интеграция — это решение задачи построения информационных систем. А конкретные пути ее решения весьма многообразны. Можно привлекать субподрядчиков, использовать технику разных вендоров, можно делать все самому. У каждой компании есть свой конек, например CMA Systems известна как очень сильный производитель программного обеспечения для финансовых институтов. Компания «Скан» известна как поставщик решений для САПР в промышленности, а вот Sterling Group больше ориентирована на поставки компьютерных решений для нефтегазовой и банковской отраслей. Мы занялись системами ERP и оказались одними из первых среди партнеров HP, кто самостоятельно занимается внедрением систем такого класса.

Возвратимся к вопросу о взаимоотношениях с вендором. В чем секрет их прочности и стабильности?

В начале 90-х, когда российские компании еще не набрали силу, вендоров отличала общая отрицательная черта. Как только на горизонте появлялся серьезный клиент, вендор, бывало, не разбирался, какую работу уже проделал партнер у этого клиента, какой опыт накопил в решении его проблем, а забирал выгодные контракты себе. Объяснялось это примерно так: вы, мол, еще молодые, опыта у вас маловато, вы не справитесь и дискредитируете нашу марку. Сегодня эта практика не встречается, однако основной вывод, который мы сделали с тех пор, состоит в том, что с вендором надо разговаривать с позиции силы. Я, конечно, имею в виду внутреннюю силу компании, ее прочную позицию на рынке, высокий интеллектуальный и организационный потенциал, уважение и доверие клиентов, а не декларации в стиле «мы хозяева местного рынка». С тобой будут разговаривать на равных, только если ты сам дорогого стоишь. Но, чтобы достигнуть такого уровня, у нас ушло три года, за которые выросли объемы продаж, вендор разобрался, чем занимается его партнер, что, кроме оборудования, мы предлагаем целый ряд разных комплексных решений в области CAD/CAM/CAE, ERP и т.п.

Сегодня у нас с HP совсем иные отношения, нежели в начале сотрудничества. В укреплении этих связей нельзя не отметить и роль человеческого фактора — взаимоотношений ведущих менеджеров обеих компаний. Существенная общность взглядов на ведение бизнеса, взаимное доверие, обязательность в выполнении договоренностей — все это оказало влияние на формирование не только благоприятной деловой атмосферы, но и дружеских, почти семейных отношений, сложившихся у нас с HP к 1995 году. Бывают разногласия и мелкие обиды, но обе стороны понимают, что друг без друга на этом рынке не обойтись. Доверяя нам, НР рекомендует TopS работающих в России западных клиентов; обычно это достаточно сложные решения, уровень сервиса при выполнении которых должен соответствовать западным меркам.

Часто на презентациях, посвященных развитию партнерской сети, представители вендоров отмечают, что оптимальное соотношение объемов продаж через партнеров и напрямую должно составлять примерно 80:20. Есть ли здесь какая-то закономерность?

Для HP это даже выше — 85:15. Однако существует и другая закономерность: 20% партнеров делают 80% всего оборота вендора по партнерскому бизнесу. В условиях узости рынка бесконтрольно расширять партнерскую сеть нельзя, порочна и практика расширения продаж через свой офис. Три года назад в HP было подразделение PSO — что-то типа отдела внутрифирменной системной интеграции, который, используя марку и большой штат сертифицированных специалистов, неизбежно начал отнимать клиентов у партнеров. Провозглашалось, что мы можем покупать услуги у PSO; два-три раза мы так и сделали, однако это оказалось либо дорого, либо незачем. В конце концов HP перенацелила эту структуру на консалтинг. И в этот раз основные партнеры выступили вместе; поскольку к этому моменту они стали достаточно сильными компаниями, игнорировать их мнение было по крайней мере неразумно.

Как должен выглядеть идеальный, с точки зрения партнера, вендор?

Мне очень сложно говорить о других вендорах, выстраивая идеальную модель. Основные вендоры TорS — HP и Microsoft — нас вполне устраивают. Кто есть кто стало понятно во время кризиса. Особенно невосприимчивой к российским потрясениям оказалась Microsoft. В HP, с которой у нас существует долгосрочная кредитная линия, во время кризиса повели себя нервно — руководство в Вене было очень напугано. Большую роль в нормализации ситуации сыграло московское представительство. Вообще говоря, местное отделение идеального вендора должно быть максимально независимым от западного руководства, особенно при решении тактических вопросов — российские менеджеры лучше знают обстановку на своем рынке. Вторая отличительная черта идеального вендора — стремление максимально использовать возможности партнера, если, конечно, партнер того заслуживает.

Что касается отрицательных сторон, можно с уверенностью сказать, что они примерно одинаковы для всех производителей компьютеров. Иное дело производители «тяжелого» ПО — на этом рынке сегодня есть две крайности, с которыми мы столкнулись. Например, некоторые поставщики систем ERP придерживаются следующей позиции: партнер — это агент. Привел клиента, получи свои 3% и свободен — внедрение тебе не доверяют. Вторая позиция — другая крайность, когда у вендора нет в России никакой инфраструктуры, никакой поддержки, кроме одного специалиста, который хоть что-то знает, поэтому партнерам предлагается делать все что угодно: продавать лицензии, внедрять решения, а они вам даже клиентов будут направлять.

Вообще говоря, производители «тяжелого» ПО не умеют в России работать с партнерами. В отличие от поставщиков оборудования (которые давно поняли, что только напрямую продавать невозможно), они не учитывают особенностей работы с местным партнером. Часто оказывается, и это особенно характерно для европейских компаний, что у них нет проблем с разработкой хорошего продукта — возникают проблемы с менеджментом, управлением, организацией продаж, развертыванием партнерской сети. Не помогает даже переманивание специалистов от партнеров. Максимум, что они делают, — находят компанию, которая хочет продвигать их продукт, дают ей эксклюзив и забывают о партнерах. В этом смысле производители компьютеров вообще, и HP в частности, выгодно отличаются наличием богатых традиций как разработчиков, так и бизнесменов, организаторов партнерской сети.

Как, с точки зрения заказчика, должен выглядеть идеальный партнер?

В ходе выполнения проекта клиенты прежде всего ценят заботу о них. На этапе же выбора поставщика решения клиенту очень важно, чтобы партнер находился близко к вендору, хорошо с ним контактировал. Решения дорогие, сложные и долгоживущие, поэтому клиентам очень важно убедиться в гарантиях своих инвестиций. Кроме того, в России мало интеграторов, которые своими силами способны поддержать крупных клиентов, предоставляя необходимый уровень сервиса. И здесь помощь вендора весьма кстати. Особенно это проявляется при работе с региональными клиентами, которые требуют от нас предоставить финансовый баланс и еще кучу всяких доказательств нашей надежности, но быстро успокаиваются, когда вендор подтверждает, что данный партнер действительно стоит того, что о себе говорит.

Итак, для клиентов важны: надежность, выполнение своих обязательств, наличие сертификатов — особенно сейчас. Сейчас вообще рынок стал другим — обнаруживаются отдельные вкрапления цивилизованности.

В чем выгода, удобство, престижность работы TорS с HP?

В 1992 году наш выбор в какой-то степени был случайным. Но в HP ощущался дух инженерной компании, и это нас привлекло. Оглядываясь назад, могу сказать, что мы не жалеем о своем выборе и сегодня нам нет особого смысла менять вендора, хотя такие предложения делались, и не раз.

Все это отнюдь не означает, что мы раз и навсегда будем следовать за одними и теми же вендорами: все будет определять клиент и рынок, на котором, как известно, нет ни системы социального обеспечения, ни выслуги лет. Рынок — суровый работодатель, который может уволить даже самого преданного слугу без выходного пособия.