Кто займет ваше место, если вы перейдете на другую должность? Ответ на этот вопрос может оказаться вовсе не так очевиден, как вам кажется.

В компании, где мне пришлось трудиться, пост директора информационной службы в критически важном для компании подразделении стал вакантным из-за непредвиденных обстоятельств. Рукодводитель данного подразделения попросил меня помочь ему в поиске претендентов на эту должность. На нашей первой встрече я попросила посмотреть список основных кандидатов, перечисленных в формальном плане кадровых перестановок в высшем руководстве. И что же ответил президент? «Ни один из этих кандидатов не может реально претендовать на этот пост», — с грустью заметил он.

И это произошло в компании, где был создан продуманный и неукоснительный план кадровых перестановок. На самом деле кандидатов, выбранных из формальной системы, оказывается гораздо меньше, чем можно было бы предположить. В итоге многих ждало разочарование: и тех, кто считал себя серьезным претендентом на эту должность, и тех, кто рассчитывал, что этот пост займет один из кандидатов, указанных в плане кадровых перестановок, а также тех, кто потратил немало времени на участие в процессе планирования.

Есть немало причин, оправдывающих планирование кадровых перестановок, и не только ваше собственное желание занять другой пост в своей организации без ущерба для нее. Но в принципе в подавляющем большинстве организаций планирование — это всего лишь формальность, бумажный процесс, не дающий никакой реальной отдачи. Каким же образом можно разработать адекватный план своих личных передвижений по иерархической лестнице? Начнем с того, что забудем о процессе и бумажных документах.

Начинайте как можно раньше. Возможно, это и перегиб, но я считаю, что продвижение по карьерной лестнице начинается с устройства на работу. Возьмите, к примеру, процесс отбора претендентов на пост ИТ-менеджера. Насколько он отличается от того, каким был всего пять лет назад. Теперь недостаточно, чтобы кандидат обладал великолепными техническими навыками. Вам необходимо оценить его потенциал по другим параметрам, в том числе деловые качества, способность к общению и умение руководить людьми.

Несколько лет назад я попыталась убедить в правильности такого подхода своего руководителя, когда мы пытались выбрать из студентов-старшекурсников, проходивших у нас летнюю практику, кандидата на постоянную работу в компании. Мой шеф настаивал на том, чтобы пригласить самого технически грамотного выпускника. Но я напомнила, как прошел обед по завершении практики, и выше всего оценила тех, кто был там самым заметным. Шеф, хоть и с усмешкой, учел мои замечания при отборе.

Цените разнообразие. Не стоит думать, что ваш преемник будет походить на вас как две капли воды. Пытайтесь искать людей, обладающих иными талантами, не нужно себя клонировать. Организации меняются, и со временем, возможно, ей будут требоваться люди с иными руководящими способностями. В Xerox я пришла на смену человеку, обладавшему огромным знанием бизнеса (он занял пост одного из подразделений Xerox). Мы сосредоточились на наращивании технического опыта. В данном случае тот факт, что я обладала и деловыми, и техническими навыками, оказался как нельзя кстати, поскольку именно такая разнонаправленность была необходима организации для того, чтобы начать развиваться в иных направлениях.

Демонстрируйте перспективу. Много раз бывало так, что потенциальные преемники на самом деле не понимают того, что могли бы стать таковыми. Предоставьте им возможность осознать свою роль. Например, пусть такой человек поработает на вашей должности, пока вы в отпуске. Таким образом, они лучше поймут, какого рода проблемы вам приходится решать. Наделите их полномочиями принимать решения, а по возвращении из отпуска своими действиями поддержите эти принятые решения.

Укрепляйте доверие к себе. Одна из самых больших сложностей, с которыми сталкиваются директора информационной службы, и в первую очередь те, чья карьера строилась традиционным для ИТ-специалистов образом, — это установление доверительных отношений с руководством компании. Переход от узкой специализации или выполнения определенных, достаточно ограниченных функций к более широким обязанностям, включающим в себя и деловую составляющую, — это серьезный шаг. Помогите вашим потенциальным преемникам завоевать доверие. Дайте им возможность продемонстрировать свои способности руководству компанией. Защитите их в этой среде. Поделитесь тем доверием, которое вы завоевали сами, благоприятно отзываясь о них. Это может оказаться намного важнее, чем вам представляется. Предположим, что в компании очень довольны вашей работой, и вашим коллегам трудно поверить в то, что кто-то еще способен обладать тем же уровнем компетентности. В этом и состоит проблема. Если не будет найден приемлемый кандидат на ваш пост, вам придется еще долго работать на этом посту, несмотря на ваше горячее желание продвинуться по карьерной лестнице.

Дайте им свободу действий. Иногда самый лучший способ найти хорошего преемника — это предоставить людям свободу действий. Побуждайте своих менеджеров расширять свой опыт. Вы можете способствовать этому, назначая их временно исполнять обязанности других менеджеров или участвовать в работе группы, ведущей какой-то проект. Возможно, вам придется позволить одному из лучших кандидатов перейти на другой пост, чтобы получить необходимый опыт. В любом случае это будут долговременные инвестиции. С тем опытом, который им удастся накопить, по возвращении они станут более ценными кадрами.

Будьте честны. Будьте откровенны в оценках потенциальных преемников. Ваша реакция — один из самых ценных даров, которые вы можете преподнести своим сотрудникам. Учитывая личный опыт работы на конкретном посту и хорошо представляя себе их возможности и методы работы, ищите баланс между их возможным будущем и навыками, которыми они владеют сейчас.

Смотрите дальше. Если в вашей организации нет человека, готового вас сменить, обратите внимание на специалистов, работающих не только в области информационных технологий. Ищите среди тех, кто занимается решением вопросов бизнеса. А найдя потенциальных преемников, налаживайте с ними доверительные отношения. Те, кто строил свою карьеру вне сферы ИТ, не всегда видят перед собой перспективу. Хорошо, если вы пригласите их к себе. Тогда у них будет возможность получить опыт работы с информационными технологиями без длительного восхождения по карьерной лестнице. Наиболее успешный из найденных мной новых сотрудников пришел в ИТ из отдела продаж филиала нашей компании, надеясь получить новое назначение через полтора-два года. Он так и не вернулся обратно и в конце концов стал директором ИТ-службы крупного подразделения.

Но не забывайте смотреть и вширь. Если нет иного выхода — ищите преемника на стороне. Пригласите опытного руководителя другой компании в качестве своего заместителя. Приглашая «варяга», вы идете на риск, хотя и получаете определенные преимущества. Новые перспективы всегда ценны. Новые люди по-другому воспринимают уже ставшие привычными для вас вещи, и это может стать катализатором для проведения необходимых реформ. Недостаток такого подхода состоит в том, что новому человеку необходимо принять культуру новой компании. Эта интеграция отнюдь не легкий процесс, но она просто необходима для того, чтобы новичок смог завоевать уважение.