Определение
Управление изменениями — это планируемый подход к интеграции в существующую ИС предприятия технологических новшеств. Он включает в себя формальные процессы оценки влияния изменений и на самих людей, и на их методы работы. Этот подход также предусматривает определенные методы убеждения пользователей принять реформы.
Интерактивная революция и ее влияние на деловой мир показывают, что старую собаку все-таки можно научить новым трюкам, но не стоит надеяться, что она станет кувыркаться через голову; бедняга будет довольно долго лаять, скулить и ловить свой хвост, прежде чем даст вам лапу.
Эта аналогия еще раз подчеркивает необходимость управления изменениями. Именно за участие в семинарах, посвященных такого рода вещам, люди платят большие деньги, а авторы книг на эту тему получают солидные гонорары, но ясности от этого не прибавляется.
Когда, наконец, дело доходит до сути, все сводится к тому, как убедить пользователей в необходимости внедрения нового бизнес-процесса, а также к вопросу о технологии, которая позволяет это сделать. Руководители проектов, бизнес-аналитики, разработчики приложений, специалисты службы помощи, преподаватели, менеджеры и руководители просто обязаны разобраться в том, что же такое управление изменениями и как применять его на практике.
«На самом деле работу компаний определяют люди, а не технологии, — считает консультант Габриэль Купер. — Технология — это всего лишь инструмент, и пользователи должны с энтузиазмом к нему относиться, верить в него, учиться работать на нем и ощущать поддержку со стороны этого инструментария. И цель управления изменениями состоит в том, чтобы гарантировать, что все это учитывалось еще на этапе разработки проекта».
Службы, пользующиеся большим спросом
Хотя понятие «управление изменениями» существует уже давно, компании не уделяли этим методологиям должного внимания из-за все более активного использования Web в бизнесе. По оценкам компании IDC, оборот только американского рынка служб управления изменениями к 2003 году превысит 6 млрд. долл.
Однако далеко не все проекты, связанные с информационными технологиями, требуют формальных методов управления изменениями. Модернизация ОС с Windows NT 4.0 и Windows 2000 или переход на новую систему голосовой почты вряд ли вызовут у пользователей серьезные опасения. Но новые приложения, которые кардинальным образом меняют способ работы группы — как отдельных ее пользователей, так и всего коллектива в целом, а также способ их взаимодействия с поставщиками, потребителями и друг с другом могут породить серьезное чувство тревоги.
К примеру, развертывание системы SAP R/3, предоставление сети extranet для работы с поставщиками или создание сайта электронной коммерции изменят привычные методы работы каждого, от руководителей высшего звена до ассистентов-новичков.
Сотрудники компании не только будут вынуждены овладевать новой технологией, но и их роли в корпоративном мире могут кардинально измениться. И в конечном итоге они должны будут привыкнуть к тому, что новую повседневную работу им придется выполнять совсем по-другому.
В некоторых случаях изменения могут не только породить тревогу, но и вызвать настоящий ужас. Сторонники концепции управления изменениями отмечают, что ИТ-специалисты, способные вдохновиться новыми технологиями, часто попросту игнорируют то обстоятельство, что те же технологии станут причиной страданий пользователей.
Встаньте на их место
Лучший способ для ИТ-специалистов понять, что собой в действительности представляет управление изменениями, — это, как считает Купер, «пройти милю в башмаках пользователя». Ну и что с того, что вы прикладной программист, привыкший создавать приложения «с нуля», а ваше подразделение решило перейти на библиотеки повторно используемого кода?
«Для подобных изменений могут быть достаточно разумные причины, но вы тем не менее будете растеряны и ощутите свою беспомощность, поскольку ваши навыки не вполне соответствуют новой ситуации, — отметила Купер. — Это вполне естественная реакция, которая может привести к снижению производительности при работе с новой системой, если этими изменениями не управлять».
Каким образом можно успокоить пользователей и способствовать проведению реформ? Самое главное, как считают консультанты, это найти людей, которые готовы взять на себя руководящую роль по продвижению того иного ИТ-проекта, в том числе рядовых сотрудников, участвующих в разработке и проектировании новой системы; поддерживать оперативное взаимодействие с сотрудниками с целью получения информации о развитии проекта; снова и снова убеждать людей в необходимости новых бизнес-процессов, а также вести обучение и практические занятия.
Вопрос о том, должно ли подразделение ИТ брать на себя управление изменениями или принимать участие в этом процессе наравне со всеми, до сих пор вызывает немало споров. Поскольку крупный ИТ-проект, такой как реализация системы планирования ресурсов предприятия, скорее всего вызван определенными целями развития бизнеса, некоторые считают, что ИТ-отдел должен помогать в принятии новой системы, а не навязывать ее.
«С другой стороны, если существует ИТ-специалист, способный представить, как этот процесс будет выглядеть через год после реализации системы, и работать с учетом этого представления, почему бы этому специалисту не взять на себя руководство управлением изменениями, впрочем как и любому другому сотруднику, — сказал Ден Кохен, автор книги по управлению изменениями. — Представьте, как система будет работать через несколько лет, так как необходимо думать не только о самой технологии, но и о том, как она будет взаимодействовать с людьми и процессами».
Основные составляющие управления изменениями
Одновременно с созданием в компании необходимых условий для внедрения проекта найдите конечных пользователей, которые возьмут на себя основную роль по продвижению новой системы и реализации новых процессов. Объединитесь с начальниками и руководителями подразделений, которые осознают необходимость реформ и поддерживают хорошие отношения как с коллегами, так и с рядовыми сотрудниками. Пусть эти люди войдут в состав управляющего комитета. Отберите людей, чей будущий успех в компании связан с успехом данного проекта.
На этапе определения требований к проекту выясните запросы к функциональности и пользовательскому интерфейсу у рядовых сотрудников, а не у активистов проекта. Создайте отдельную группу, состоящую исключительно из рядовых сотрудников, и обсудите с ними, как они понимают существующие бизнес-процессы, как эти процессы можно усовершенствовать, каковы системные требования и условия и каким должен быть внешний вид новой системы. Члены этой группы, в свою очередь, становятся «активистами», которые расскажут о своих впечатлениях другим и станут самыми заинтересованными бета-тестерами.
Регулярно и достаточно часто получайте реальные данные о состоянии проекта. Снова и снова убеждайте в необходимости изменений в существующей бизнес-среде, чтобы сотрудники компании постепенно прониклись этим. Подходите к оценке своих «пропагандистских» усилий с теми же мерками, что и к политической или маркетинговой кампании, учтите: ваша цель убедить, а не просто информировать. Используйте все средства, которые способны лучше всего донести ваши мысли до каждого. Это могут быть документы со стенограммой совещаний высших менеджеров, сообщения по электронной почте для руководителей подразделений и даже кофейные чашечки с официальным логотипом проекта, предназначенные для рядовых сотрудников.
По мере того как вы разрабатываете систему, задавайте себе следующие вопросы: что она значит для людей, которые используют эту систему? как они будут ее использовать и относиться к ней? Особое внимание уделяйте интеграции технологии (как компонента проекта) с двумя другими компонентами — людьми, которые будут его использовать, и бизнес-процессами, которые изменятся из-за новой технологии. Если эти три составляющие вы разделите, то адаптация к кардинальным изменениям слишком затянется — и возникнет ощущение, что проект провалился.