Динамическое партнерство

Поглощения и слияния ведущих игроков ИТ-рынка подогревают интерес к судьбам их локальных партнеров.

Шамиль Шакиров: «Мы хотели бы больше инвестировать в совместный с вендорами бизнес, а им со своей стороны надо бы активнее передавать партнерам сервисные функции»

Еженедельник Computerworld Россия уже не раз обращался к теме отношений между зарубежными вендорами и отечественными компаниями. Собеседником главного редактора журнала «Открытые системы» Дмитрия Волкова на этот раз стал Шамиль Шакиров, президент компании i-Teco.

На сегодняшний день наши ведущие партнеры — HP и Compaq. Мы стараемся сидеть на нескольких стульях, хотя иногда это бывает и неудобно. Compaq позже других западных вендоров появилась на рынке России и сразу же начала формировать свою партнерскую сеть. У компании не было груза опыта прошлых поставок, и продажи сразу пошли через партнеров. Помогала известность оборудования, попадавшего ранее в страну через «серый» рынок. Compaq предпочитает стандартную структуру: дистрибьюторы и сеть прямых и непрямых партнеров, дилеры и системные реселлеры. Есть также несколько десятков региональных партнеров по платформе Alpha. При этом, надо отдать должное компании, нельзя пожаловаться, что ее дистрибьюторы мешали кому-либо из партнеров — поставщиков решений. Наша компания является прямым системным партнером Compaq.

Партнерская политика Hewlett-Packard несколько отличается от описанной, особенно с учетом изменений последних месяцев. У НР принципиально больше партнерских статусов: партнер-разработчик ПО, партнер по программным решениям OpenView, партнер по программным решениям NetAction, партнер по продвижению решений SuperDome и т.п. Во многом это определяется более широкой линейкой продуктов и услуг, предлагаемых НР.

Структура их работы что в России, что на Западе одинакова, нет никакой дискриминации российских партнеров. Единственная особенность — оба вендора делегируют своим западным партнерам больше сервисных функций. Это касается и вопросов подготовки проектных решений, инсталляции и (что, наверное, самое главное) дальнейшего сопровождения системы. Так, до недавнего времени HP в России старалась не отдавать партнерам поддержку тяжелых интегральных решений, хотя в Европе это практикуется. Сейчас позиция HP по этому вопросу меняется; тем не менее пока в своей массе партнеры занимаются продажей без права заключать сервисные контракты, а ведь именно эта составляющая важна для заказчика — внедряемое решение должно работать годами и нужно быть уверенным в его надежном сопровождении и развитии. Выстраивание долгосрочных отношений с заказчиками — основа нашего подхода, и, конечно, возможность сопровождения решений на всем периоде их жизни для нас очень важна.

Да, конечно. Для успеха проекта необходима слаженная работа целой команды, поэтому очень важно опираться на надежных партнеров — разработчиков программных решений и консультантов, знающих местную специфику. У нас есть партнеры в регионах, связанные с конкретными проектами. Из них наиболее активных — около 30, и они чаще всего являются для Compaq и НР партнерами второго уровня.

Мы — компания больше инфраструктурная, наша ниша — архитектура проектов, а не разработка конкретных приложений, которую мы отдаем партнерам. При выполнении проектов мы предпочитаем строить альянсы, где наша задача — пилотный этап и сопровождение. Объективно вендоры заинтересованы в таких альянсах и, например, Compaq активно поддерживала это направление, а НР сейчас начинает интересную программу поддержки разработчиков прикладного ПО. В ее рамках, кстати, НР и Intel создают на базе i-Teco центр по связям с разработчиками ПО, основное внимание уделяя продвижению решений на перспективных платформах.

В моем понимании системные интеграторы — это компании, которые строят свою стратегию на бизнесе, связанном с предоставлением и продажей услуг. Кроме бизнеса по системной интеграции мы выполняем разработки, связанные с комплексным решением проблем заказчиков.

Давайте возьмем простой пример. Мы занимаемся проектами по безопасности, но принципиально не разрабатываем продукты из этой области — только интеграция, создание комплексного решения на базе лучших из имеющихся на рынке продуктов. Как правило, мы не отдаем предпочтения какому-то определенному продукту. Но если на рынке нет необходимого для проекта компонента, мы делаем его сами, и до сих пор разрабатывали продукты для конкретных решений, уникальные, а не коробочные системы. Все это не выходит за рамки системной интеграции. С другой стороны, сегодня наблюдается интерес интеграторов к созданию собственных подразделений разработчиков. Причина здесь в растущей популярности работ, связанных с офшорным программированием, позволяющих выйти на другой рынок.

Добавление еще одного вендора не всегда благотворно отражается на бизнесе. В случае с HP и Compaq объективно сложилось, что даже при наличии пересекающихся решений и продуктовых линеек нет их полной взаимозаменяемости, очень многое определяется конкретным проектом. Есть решения, которые можно построить только на Compaq, есть такие, которые рациональнее сделать на HP, есть смешанные варианты. Крупномасштабные решения оказываются, например, логичнее на HP, поэтому и получается естественная граница. Приходится принимать во внимание и пожелания заказчиков — ряд из них предпочитают оборудование конкретного вендора. Сегодня 60% мы получаем от продуктов HP и 30% от Compaq. В идеале, возможно, должно быть поровну, но у HP, например, есть еще OpenView, дисковые подсистемы высокого уровня, высокоуровневые серверы семейства SuperDome, а это очень важные для нас продукты.

Кроме продажи оборудования мы еще предлагаем свою экспертизу, свои навыки, опыт взаимодействия с данным вендором и опыт реализации проектов на конкретном оборудовании. Все это в совокупности образует ИТ-сервис, который не возникает на пустом месте по принципу: сегодня захотел сменить партнера, а завтра все придет само собой.

Нельзя забывать и об этике бизнеса — зная цены и условия разных вендоров, надо стараться гарантировать лояльность всем. Партнер находится в середине цепочки «вендор — покупатель» и должен быть честен по отношению к обеим сторонам, что крайне важно.

Сегодня любая серьезная компания имеет много вендоров, и говорить о жестком диктате относительно ведения той или иной политики некорректно. Бывает, что на один контракт по оборудованию Compaq претендует сразу несколько партнеров, и вендор никак не регулирует этот процесс — просто проводится открытый тендер. Нельзя сказать, что позиция независимого наблюдателя и стратегия невмешательства, позволяющая партнерам самим разобраться, всегда хороша, иногда это создает определенные трудности. Дело даже не в том, что резко повышается ценовая конкуренция. На практике это часто ведет к стремлению представить на тендер не лучшее, а самое «проходное» решение с ограниченным сервисом, с минимально достаточным функционалом. Вообще крупные системные решения можно готовить только совместно с заказчиком, глубоко вникая в суть проблемы, полностью доверяя друг другу. Прямое столкновение в тендере многих участников не дает возможности осуществить такую проработку. С другой стороны, ИТ-бизнес в России уже достаточно прошагал, и все игроки рынка понимают, что переоценка своих возможностей приведет к поражению. Часто бывает, что в регионе конкурируют партнеры разных системных интеграторов, работающих с одним вендором, и они также разбираются сами — из Москвы бывает трудно увидеть все нюансы.

Единственное узкое место, где у нас порой возникало недопонимание с вендорами, — сервис. Сервисный центр Compaq, да и НР в ряде случаев выполняют нашу работу, и хотя доля сервиса в поставках заказчику распределяется в соотношении 80% от вендора и 20% от партнера, сегодня последний показатель должен быть выше. Однако нельзя сказать, что вендоры практикуют жесткие схемы — все находится в динамике. Новые решения Compaq поначалу продвигает самостоятельно, а потом отдает на откуп локальным партнерам. У НР немного другая тактика — все решения, даже такие сложные, как Superdome, продвигаются совместно с партнерами. Другое дело, что для получения такой возможности нужно существенно инвестировать в эти направления и обладать значительным опытом.

Производить все и на хорошем уровне. Так, собственно, и происходит, но лишь непродолжительное время — рынок не позволяет стоять на месте. С другой стороны, партнерам не следует бегать от одного вендора к другому — самое главное, чтобы вендор давал партнеру возможность инвестировать в их совместный бизнес, защищал эти инвестиции как с точки зрения общей политики, так и по отношению к конкретному партнеру. Идеал на практике недостижим. Скажем, у нас были контракты с использованием HP OpenMail, но продукт «закрыли», передав другой компании, которая вряд ли будет представлена в России. Возможно, это и отвечает глобальным тенденциям, но мы как партнеры потеряли здесь свои инвестиции. Вендор должен понимать бизнес партнера и оценивать последствия своих действий.

Главное — иметь за плечами успешные проекты. Как, например, пассажир выбирает ту или иную авиакомпанию? Вряд ли для него будет аргументом утверждение типа: мы имеем богатый опыт эксплуатации транспортных вертолетов, а теперь предлагаем клиенту полетать на «боингах», так как нам кажется, что управляются эти машины примерно одинаково и летчики вполне с этим справятся.

Важна также готовность взять на себя все заботы и ИТ-риски заказчика. Сегодня очень быстро растет цена ошибки в построении и эксплуатации ИТ-инфраструктуры, отсюда и большие риски для бизнеса. Заказчики начинают вникать в этот процесс и смотрят не только на цену, но и на то, каковы гарантии декларированных преимуществ, — а лучшим гарантом, как известно, является наработанный опыт.

Для нас прежде всего важно, что эти компании — лидеры в определенных областях, что они имеют продуманную ценовую и маркетинговую политику, обеспечивают высокий уровень технического сопровождения решений, а престиж — вопрос вторичный. НР и Compaq достаточно динамичны.

Мы заинтересованы в инвестициях от вендоров и в том, чтобы защитить наши инвестиции в их технологии и решения. Должна быть уверенность, что завтра в результате, например, неумелых действий топ-менеджера вендора его оборудование или партнерская политика будут неконкурентоспособны. В этом смысле после слияния DEC и Compaq партнеры первой, безусловно, оказались бы в проигрыше. Другой пример — слияние Hewlett-Packard и Convex, в результате которого выиграли все. Стратегически мы стараемся поддерживать партнерство с несколькими вендорами — это снижает риски, хотя нам небезразлично, с каким оборудованием и ПО работать. С другой стороны, в идеале у системного интегратора не должно быть привязанности к одному поставщику.

В ближайшие несколько месяцев слияние Hewlett-Packard и Compaq никак не повлияет на наш бизнес, поскольку будет происходить оформление отношений этих компаний. Объединение предусматривает интеграцию технологий, что позволит компании сделать качественный скачок и создать продукты с более привлекательным соотношением цена — качество. Кроме того, единая HP-Compaq создаст некий полюс, на котором сконцентрируются силы Intel — Hewlett-Packard — Microsoft — Oracle. Этот альянс станет более формализованным и составит серьезную конкуренцию IBM. Кроме того, наличие конкурентных позиций у двух компаний потребует гораздо большей — чем во время слияния Compaq и DEC — оперативности при определении судьбы отдельных продуктов и решений, а также в отношении нынешних клиентов Compaq и Hewlett-Packard.

От объединения Hewlett-Packard и Compaq мы, несомненно, выиграем. Сейчас наша компания — самый крупный корпоративный партнер Hewlett-Packard и один из ведущих реселлеров и системных интеграторов Compaq. По сути, мы уже продаем все семейство продуктов объединенной компании. Нам не придется переавторизовываться, у нас есть необходимые специалисты и опыт. Мы готовы предлагать интегрированные решения и программы миграции, которые, видимо, будут актуальны в переходный период.