Московское представительство HP о положении дел в российском «корпоративном» канале
|
| Николай Зезюлинский: «После слияния с Compaq увеличилось число бизнес-партнеров, заметно возросла клиентская база. Поэтому чрезвычайно важно сохранять и развивать ранее установленные связи» |
Каким образом можно оценить влияние на российский бизнес НР ее слияние с Compaq?
Думаю, что лучше рассматривать глобальное значение этой сделки, которая с позиций российского рынка могла сначала показаться не совсем логичной из-за поставок обеими компаниями значительного количества «пересекающихся» продуктов. Однако следует учитывать, что около половины мировых продаж HP приходилось на персональные системы, существенную долю которых составляла компьютерная периферия. В доходах же Compaq до слияния превалировали Intel-серверы. Известно, что столь сильная зависимость от одного класса продуктов может пагубно сказаться на бизнесе компании, особенно в период экономической рецессии. После объединения доходы распределились приблизительно поровну между серверами всех типов, оборудованием для печати и обработки изображений, устройствами доступа (так теперь с легкой руки специалистов Compaq называются абонентские ПК, рабочие станции и ноутбуки) и услугами. Обновленная компания гораздо более сбалансирована по продуктам, а следовательно, и более стабильна по отношению к метаморфозам рынка.
Раньше компании были прямыми конкурентами, что часто приводило к ценовым войнам. По-видимому, это не могло не отразиться на работе их бизнес-партнеров. Каким образом такая предыстория влияет на объединение каналов?
Когда мы проанализировали деятельность ведущих партнеров Compaq, то оказалось, что большинство из них работало и с HP. Хотя были исключения — например, компании «Крок» и ВСС. Можно отметить и такие организации, как «Фобос Плюс», доставшиеся Compaq «по наследству» от Digital, которым раньше взаимодействовать с НР было весьма проблематично. Большинство же «корпоративных» партнеров HP ориентировались главным образом на наши продукты. В настоящее время все пока остается без изменений. Сохраняются уровни авторизации, и никто, скажем, не пытается автоматически расширить сферу деятельности Alpha-ориентированных организаций в область HP-UX и наоборот. Поэтому на нашем рынке особых проблем с каналами не возникает. Дело в другом: некоторые крупные заказчики, не желая «сидеть на игле» одного вендора, заключали договора с «раздельными» партнерами НР и Compaq. Теперь они, по-видимому, обратятся к организациям, работающим с третьим производителем, которого, я думаю, очень несложно «вычислить».
Все же как изменилось суммарное число прямых партнеров департамента корпоративных компьютерных систем?
Оно увеличилось. Если с нами до слияния сотрудничали около 30 авторизованных компаний (в том числе и те, которые работали и с Compaq), то теперь к ним добавился почти десяток новых. Заметно возросла клиентская база, поскольку в большинстве своем у всех этих организаций заказчики были разными. Поэтому чрезвычайно важно сохранять и, конечно, развивать ранее установленные связи.
Один из руководителей HP заявил о целесообразности сокращения количества прямых партнеров, включая дистрибьюторов, работающих с департаментом персональных систем (PSG). Может ли это коснуться корпоративного департамента?
Если нас это и затронет, то отнюдь не в первую очередь. Как ни странно это звучит, но до сентября 2001 года департамент ESG работал в России только с «прямыми» интеграторами. В течение года дистрибьюторами по нашим RISC-системам стали «Роско» и OCS; последняя, впрочем, поставляет и Alpha-серверы. Ныне к нам присоединилась специализирующаяся в этой же области Verysell. Но тем не менее, если в PSG намечается тенденция сокращения, то со временем она дойдет и до департамента корпоративных систем, и нужно подготовиться к работе по классической двухуровневой схеме. Впрочем, в ESG есть своя специфика. Так, в отличие от PSG, у нас авторизация реселлеров проводится не самими дистрибьюторами, а по решению сотрудников Hewlett-Packard. Следует отметить также, что условия российского рынка препятствуют сокращению числа «прямых» интеграторов. Хорошо известно, что все заказчики готовы платить за оборудование, некоторые — за программное обеспечение и почти никто — за разработку проектов. Именно поэтому интеграторы стремятся быть прямыми партнерами и не выпускать из своих рук поставку серверов и рабочих станций.
Из сказанного следует, что в России отсутствуют прямые корпоративные продажи?
Практически так, но бывают исключения — в тех случаях, например, когда некоторые крупные клиенты хотят взаимодействовать только с НР, или когда наше представительство предоставляет специальные схемы финансирования проектов. Тогда в качестве генподрядчика выступает департамент консалтинга и системной интеграции московского представительства, а организации-партнеры, реально ведущие работу над проектом, становятся субподрядчиками. Одна из моих прямых задач — организовать и поддерживать сеть партнеров, способных выполнять подобные заказы.
Какие изменения произошли в продуктовой стратегии и продвижению каких «объединенных» продуктов будет уделяться особое внимание?
Не останавливаясь на уже известной стратегии развития различных серий продуктов объединенной компании, скажу лишь, что основная цель ESG — продвижение систем и решений, формирующих ядро информационной структуры предприятий. В то же время необходимо гибкое взаимодействие с другими подразделениями для обеспечения поставок устройств доступа, а также устройств печати и обработки графической информации, формирующих «периферию» корпоративных информационных систем.
Но ведь изменения в продуктовых линейках способны повлиять на отношения с партнерами. Аналитики, например, полагают, что проблемы подобного рода могут возникнуть из-за отказа от программного обеспечения промежуточного слоя. Скажется ли это на российском рынке?
Думаю, что нет, поскольку такие продукты, как Netaction или e-Speak, не были «раскручены» в нашем регионе. Для многих партнеров гораздо болезненнее отказ от популярных здесь серверов семейства NetServer. Но мы их всячески поддерживаем, организуя, в частности, специализированные курсы по изучению серверов HP ProLiant, что заметно повышает продажи этих систем.
Объединение таких крупных компаний, как Hewlett-Packard и Compaq, не могло не изменить расстановку сил на ИТ-рынке. Как вы оцениваете ситуацию в нашем регионе и какие задачи считаете для себя наиболее важными?
В настоящее время нашим основным соперником становится корпорация IBM, в которой значительное внимание уделяется консалтингу и услугам. Чтобы достойно противостоять столь сильному сопернику, мы должны расширить деятельность в России в рамках глобальных стратегических альянсов Hewlett-Packard, а также консолидировать совместные усилия с партнерами-интеграторами. Наша стратегия — создание сообщества партнеров НР, которые совместно с нами либо самостоятельно смогут выполнять проекты любой сложности, используя технологии, методологии и опыт HP. Каждый из таких партнеров имеет какие-то особо сильные стороны, и мы стараемся помочь им их развить. Одним из важных инструментов реализации этой стратегии является создание центров компетенции.
Вот некоторые примеры. Один из подобных центров, сформированный совместно с Intel на базе компании i-Teco, решает вопросы популяризации и внедрения в корпоративные ИС серверов на основе процессоров Itanium. Для внедрения ERP-систем — от инфраструктуры до реинжиниринга — создан центр в TopS BI. И этот список может быть расширен за счет таких направлений деятельности, как управление ИТ-услугами, телекоммуникации, кооперация с разработчиками программного обеспечения и т.д.
Так формируется экосистема корпоративного бизнеса НР.