Бюджет — это танец, который люди ежегодно обязаны исполнять
Майкл Дженсен: «При сложившейся на нынешний день системе бюджетирования людям выгодно фальсифицировать результаты»

Формирование бюджета предприятия заставляет ИТ-менеджеров жульничать, занижать планы и преувеличивать предполагаемые затраты. В результате процесс принятия решений превращается в своеобразную игру, порождает недоверие и злые намерения, провоцирует людей поступать вопреки интересам компании. Такого мнения придерживается почетный профессор бизнес-администрирования Гарвардской школы бизнеса Майкл Дженсен, опубликовавший свою статью в одном из выпусков бюллетеня Harvard Business Review. Не так давно корреспондент еженедельника Computerworld Кэтлин Меламьюка встретилась с ним и обсудила ряд вопросов, связанных с бюджетированием.

Когда корпоративный бюджет не принимают всерьез?

Когда любой участвующий в его разработке начинает понимать, что в общем виде он совершенно неконструктивен. Это танец, который люди ежегодно обязаны исполнять с неизменно плохими результатами.

А что можно сказать о процессе формирования бюджета, который, собственно, и вносит весь этот беспорядок?

Это индивидуальный ответ каждого на те условия, которые являются причиной беспорядка. В большинстве организаций людям платят не за то, что они делают по существу, а за конечные результаты по отношению к тому, что, по их словам, они могут сделать.

Не могли бы вы привести небольшой пример того, как это происходит?

В сентябре во время составления бюджета менеджеры одной из корпораций, входящих в список Fortune 500, оказались перед той гранью, за которой существенная часть их доходов была бы потеряна. Тогда они объявили о намерении повысить с января цены на 10%. Такое решение побудило клиентов ускорить покупки. В результате доходы перешли со следующего года на текущий, а перед менеджерами открылась возможность получить свой бонус за этот год. Хотя, конечно, подобные действия неблагоприятно отразились на будущих периодах и привели к дополнительному росту затрат.

В результате в ноябре на заседании совета директоров было объявлено, что ситуацию выправить так и не удалось, а квартальные потери составили рекордную сумму за всю историю компании.

Я поняла вашу мысль, но все это лежит в области финансовых расчетов. А почему ИТ-менеджер должен заботиться о бюджетировании?

Фактически каждый менеджер вовлечен в этот процесс в соответствии со своей ролью в организации и с той ролью, которую играют его подчиненные. Процесс обсуждения общего бюджета отражает сложные взаимосвязи как между различными подразделениями, так и внутри подразделений. Однако при системе, сложившейся на нынешний день, людям выгодно фальсифицировать результаты. Поэтому использовать такой бюджет для планирования и координации — все равно что строить здание на зыбучем песке.

А может ли компания ликвидировать беспорядок с бюджетом, не отказываясь при этом от традиционных способов стимулирования?

Это очень просто. Посмотрите на соотношение оплаты и производительности труда. Сегодня мы имеем систему, при которой манипуляции бюджетом провоцируются стремлением получить бонусы. Чтобы отойти от этого, необходимо выплачивать сотрудникам деньги за реальные достижения. Просто платите людям за то, что они сделали, и не ставьте сумму оплаты в зависимость от выполнения намеченных планов. Простейшим примером линейной зависимости оплаты от производительности труда является фиксированный процент комиссионных от объема продаж.

Но не приведет ли линейная схема бонусов к снижению мотивации и к отсутствию стремления наращивать показатели производительности?

Возможно, но какой эффект мы получаем от постановки высоких целей? Исследования показывают, что процент людей, фальсифицирующих достижение этих целей, не так уж мал. Реальными же оценками никто даже не начинал заниматься. Я полагаю, что при отказе от такого подхода нам удастся увеличить производительность в полтора-два раза.

На что следует обратить особое внимание тем, кто собирается внедрить у себя линейный метод расчета премиальных?

Прежде всего необходимо разработать простую систему расчета оплаты, привязанную к результатам труда. Обратным примером может служить так называемая ведомость сбалансированных показателей (balanced scorecard). Она включает в себя более двух десятков показателей эффективности. Менеджер не знает, что делать для увеличения производительности, если система предусматривает более одного измерения. А именно так всегда и происходит в организациях.