Можно ли превратить непонимание между ИТ и бизнесом в синергию
За круглым столом не было свободных мест: как найти общий язык с руководителями бизнеса, интересует многих представителей ИТ-отрасли

Проблемы согласованности ИТ-стратегии с бизнес-целями предприятий, природа конфликта между руководителями компаний и ИТ-служб, а также способы его разрешения стали предметом исследования рейтингового агентства «Эксперт РА», предварительные результаты которого обсуждались на круглом столе 11 марта. В дискуссии приняли участие руководители консалтинговых компаний и ИТ-директора компаний-заказчиков, отсутствовала лишь самая неуловимая для подобных мероприятий сторона — руководство заказчиков. По оценкам консультантов, опрошенных в рамках исследования «Эксперта», ИТ-стратегия имеется у 30% российских предприятий, и еще 50% планируют ее разработку. Некоторые оценки еще более оптимистичны.

«В России можно жить и без ИТ-стратегии, но ее элементы есть у всех предприятий», — считает генеральный директор TopS BI Феликс Гликман. «Большинство наших клиентов имеют ИТ-стратегию, иногда она не является следствием общей стратегии предприятия, но это уже вопрос к консультантам», — отметил управляющий директор SAP СНГ и Балтии Алексей Шлыков.

Предприятия, решившие прибегнуть к помощи со стороны, как правило, нанимают консультантов разной специализации: по бизнесу, по телекоммуникациям, по внедрению управленческих систем. В итоге специалисты, работающие на смежных участках, зачастую дают противоречивые советы, каждый топ-менеджер лоббирует «своего» консультанта, суммарные расходы на консалтинговые услуги повышаются в три-четыре раза, а ответственность за конечные результаты не несет никто. В последнее время специализированные консалтинговые компании стремятся расширить поле своей деятельности для того, чтобы стать единственным партнером, у которого клиент будет покупать комплексный консалтинг. Однако для этого, во-первых, необходимо иметь в своем арсенале профессионалов в каждой области консультирования, во-вторых, дело осложняет непроработанность новых схем оплаты услуг, таких как процент от полученного экономического эффекта и система бонусов вместо традиционных форм — оплаты времени и материалов или фиксированного вознаграждения. В третьих, заказчики не желают попадать в зависимость от одного консультанта, к тому же часто «зацикленного» на паре решений, в которых он разбирается лучше всего.

Цена проектов по разработке бизнес-стратегии варьируется от 800 тыс. долл. до 2 млн. долл., цена же разработки ИТ-стратегии составляет 10-50% от стоимости внедрения управленческой системы, то есть до 500 тыс. долл.

С целью создания ИТ-стратегии сторонние компании привлекаются по нескольким причинам: в силу перегруженности собственных специалистов текущей работой, для солидности, или благодаря усилиям уже «проникшего» на предприятие консультанта. Заказчики, участвовавшие в исследовании «Эксперта РА», считают помощь консультантов полезной, но ИТ-стратегию тем не менее предпочитают разрабатывать своими силами. У тех компаний, которые все же задействовали консультантов в разработке ИТ-стратегии, это были бизнес-консультанты. Например, «Аэрофлот» сейчас пытается претворить в жизнь рекомендации, полученные по результатам ИТ-аудита, проведенного Accenture: консолидирует ИТ-ресурсы с целью улучшить их управляемость, утверждает регламенты, предусматривающие ответственность бизнес-заказчиков за результат.

Зачастую консультант нужен в качестве буфера, демпфирующего столкновение руководителей бизнес-подразделений и ИТ-служб, принимающего на себя огонь недовольства и с той, и с другой стороны, и разряжающего обстановку как переводчик с «айтишного» на русский и обратно. Руководитель дирекции систем управления компании «Сибинтек» Александр Тиманов считает, что ИТ-специалисты должны научиться говорить на языке бизнеса, «который все-таки первичен».

«Суть конфликта между менеджментом и ИТ-менеджментом в том, что они говорят на разных языках, и при этом у них совершенно различная мотивация», — полагает президент Columbus IT Partner Russia Владимир Демин. При этом руководители бизнеса зачастую склонны воспринимать ИТ как платформу, где все реализовано правильно, некую «волшебную палочку», а ИТ-службу — как исключительно техническую. И конечно, они хотели бы видеть мгновенную окупаемость ИТ-проектов.

«Претензии к бизнес-руководителям со стороны ИТ тоже обоснованны: часто те не желают выделять достаточный управленческий ресурс на ИТ, и разбираться в том, что технологии способны сделать для бизнеса», — отметил директор департамента управленческого консалтинга IBS Дмитрий Садков.

При рассмотрении данного конфликта нужно также принимать во внимание фазу жизненного цикла предприятия. На определенном этапе информационные технологии отнюдь не являются для бизнеса определяющими, например, для многих бурно растущих российских компаний в условиях полного отсутствия конкуренции. Если же управление информацией для компании жизненно важно, то, по мнению ИТ-директора группы компаний «Русагро» Павла Пестрякова, ее руководитель будет разбираться в ИТ, как он вынужден разбираться в финансах, управлении персоналом или логистике.

«Теоретически, подступиться к разрешению конфликта можно, наделив ИТ-менеджера необходимыми полномочиями и мотивировав его на результат от прибыли компании. При этом крупный проект следует разбить на несколько этапов, дающих осязаемый и быстрый эффект, а среди консультантов выбрать тех, которым доверяешь, чтобы затем уже не вставлять им палки в колеса», — считает Демин.

Как отметили организаторы опроса, проблема только в том, что поверить в эффективность чужих советов нелегко, даже если за них платишь: примерно 70% рекомендаций консалтинговых компаний не выполняются, иначе говоря, это выброшенные на ветер деньги. В настоящее время «Эксперт РА» проводит совместное исследование с кафедрой клинической психологии психологического факультета МГУ: специалисты утверждают, что сопротивление изменениям вызывается скрытыми психологическими механизмами. Впрочем, если конфликт управляем, это нормальное явление в жизни бизнеса.