Вопросы, которые следует отнести к компетенции проектного офиса компании
Томас Хоффман — редактор еженедельника Computerworld. С ним можно связаться по электронной почте по адресу thomas_hoffman@ computerworld.com

Руководители проектов зачастую отводят сотрудникам проектных офисов (Project Management Office, PMO) роль «надзирателей за процессом», чья задача заключается лишь в том, чтобы обеспечить соблюдение ранее установленных сроков и реализацию корпоративных процедур в соответствии с определенными критериями качества. Им известно, что если команда проекта не выполнит указанные требования, то не будет подтверждено завершение очередного этапа.

Такой подход приводит к усилению противоречий между менеджерами проектов и сотрудниками PMO. «Между PMO и работниками, которые непосредственно общаются с клиентами, безусловно возникают определенные противоречия», — заявил Джефф Коллинз, президент консультационной компании Innovative Management Solutions, специализирующейся на вопросах управления проектами.

«До сих пор большинство сотрудников проектных офисов полагают, что наилучший способ избежать трений с руководителями проектов заключается в том, чтобы представить свой центр в качестве своего рода службы сервиса, которая, помимо мероприятий по управлению проектом и контролю за его выполнением, может выполнять функции наставника и учителя», — отмечает Коллинз и другие эксперты.

Приведем пример. Еще до того как компания E.W. Scripps два года тому назад создала проектный офис, ее бизнес-подразделения уже начали автономную реализацию проекта в области ИТ. По словам исполнительного директора проектного офиса компании Оскара де Йонга, вместо того чтобы вступать в конфронтацию с руководителями ИТ-проектов, в PMO поставили себе цель укрепить дисциплину и улучшить управление технологическими компонентами бизнеса в интересах самого бизнеса.

«Нам определенно не хотелось обострять ситуацию, поэтому в PMO сразу сказали руководителям проектов: ?Мы сделаем то, о чем вы просите.? Если руководитель проекта не соглашался с сотрудниками PMO в части выдвигаемых ими требований и хотел, чтобы проект реализовывался не так, как советуют представители PMO, мы позволяли ему делать по-своему».

Важный звонок

До того как Дэннис Каллахан занял в компании Guardian Life Insurance должность директора информационной службы, проверкой процедур и осуществлением контроля за правильностью выполнения операций никто не занимался — все шло как бы само собой.

За три года, прошедшие с его назначения на этот пост, в Guardian была сформирована команда PMO, отлажен процесс управления проектами, определен их жизненный цикл и улучшен контроль с использованием корпоративных средств мониторинга.

Недавно Каллахан и его команда предложили еще ряд усовершенствований, призванных вывести функционирование подразделений PMO, качество процессов и темпы внедрения нововведений на более высокий уровень, предусматривающий разработку сбалансированной модели обучения и управления.

Кроме того, создан управляющий комитет PMO, в состав которого вошли менеджеры проектов. Реорганизована команда PMO. Цель преобразований заключалась в том, чтобы организационная структура информационной службы отражала характер бизнеса Guardian.

Теперь менеджер PMO контактирует непосредственно с людьми, отвечающими за работу основных систем, помогая укреплять партнерские отношения и повышать эффективность ведения бизнеса. В сентябре в деятельность проектного офиса Guardian, состоящего из пяти человек, были внесены небольшие, но важные изменения.

В частности, менеджеры проектов, забывающие представить законченный план проведения работ или разложить проект на отдельные этапы, получают соответствующее предупреждение.

Вместо того чтобы рассылать менеджерам проектов электронные письма (копии которых направляются руководителям основных подразделений), сотрудники PMO сначала предлагают обсудить возникшие вопросы по телефону и выработать согласованную позицию.

«С момента ввода в эксплуатацию новой системы предупреждений согласованность действий проектных коллективов Guardian возросла на 70%», — отметила вице-президент компании по управлению ИТ-проектами и разработке приложений Шелли Макинтайр.

Сформированное в январе 2002 года в федеральном округе Колумбия подразделение PMO, занимающееся внедрением многоплатформенной системы ERP, должно было осуществлять контроль за реализацией проекта и одновременно стать его составной частью. «Новая политика была направлена на то, чтобы улучшить отношения между представителями PMO и всеми остальными», — пояснил Сэнди Лазар, директор муниципальных систем жизнеобеспечения.

ERP-проект предусматривал привлечение множества исполнителей, к числу которых, помимо сотрудников информационной службы города, относились представители компаний Unisys, BearingPoint и Keane, принимавших самое активное участие в создании PMO.

«Попав на одно из наших совещаний, вы не смогли бы отличить муниципальных служащих от тех, кто работает по контракту, и отделить контрактников Keane от контрактников Unisys, — отметил Лазар. — Все знаки отличия оставлялись за дверью».

Конечно, напряжение, возникавшее в процессе взаимодействия, ослабло не сразу, но здесь существенную помощь оказали средства организации совместных работ и другие технологии.

«Пакет управления портфелем ценных бумаг, предложенный компанией Niku, помог Fox Filmed Entertainment осуществлять контроль, следить за соблюдением сроков, организацией взаимодействия и управлением документооборотом, поддерживая таким образом методологию управления проектом PMO», — сообщил директор по управлению информационными проектами Дуг Гетц.

По словам Гетца, он мог бы попытаться внедрить методологии PMO и соответствующие стандарты в основных подразделениях Fox.

Но поскольку около 30 менеджеров проектов Fox не общались с ним непосредственно, он постарался довести инструментальные средства до состояния, при котором использовать их было удобно.

Что делать?

До сих пор большинство сотрудников проектных офисов (Project Management Office, PMO) полагают, что наилучший способ избежать трений с руководителями проектов заключается в том, чтобы представить свой центр в качестве своего рода службы сервиса, которая, помимо мероприятий по управлению проектом и контролю за его выполнением, может выполнять функции наставника и учителя.
  • Обучайте и направляйте менеджеров проектов. Не следует диктовать стандарты, используя директивное утверждение контрольных списков.
  • Поддерживайте общение на регулярной основе. В компании Fujitsu Consulting время от времени организуются так называемые мозговые штурмы - при этом за 15-30 минут решаются вопросы, которые потребовали бы отрыва всех ключевых исполнителей от своих основных обязанностей по крайней мере на день.
  • Запасайте впрок. Эффективное подразделение PMO заранее заручается поддержкой руководства по всем направлениям и обрабатывает проектную информацию с минимальным давлением на участников проекта.
  • Постарайтесь оценить эффективность работы PMO с точки зрения клиентов, которые всегда с удовольствием говорят о гибкости и адаптируемости организации.
  • Сформируйте управляющий комитет PMO и включите в его состав всех ведущих менеджеров проектов.
  • Расскажите о преимуществах PMO владельцам компании.