«Помощь клуба» для регионов

RSI пытается заинтересовать партнеров изучением текущих маркетинговых программ

Всеволод Крылов: «В Москве и Санкт-Петербурге достаточно людей, разбирающихся в маркетинге, а вот в регионах их не хватает. Наши семинары дают местным маркетологам пищу для ума, показывают прикладное значение маркетинга»

В этом году региональные мероприятия ком?пании RSI включают, кроме выступлений вендоров, маркетинговые круглые столы в рамках Клуба маркетинговой компетенции. Вопросы для обсуждения на них составляются с учетом предполагаемой сферы деятельности основной массы местных партнеров. Так, в Красноярске, где существенную часть слушателей (присутствовало 60 человек из 34 компаний) составляли представители корпоративных реселлеров, обсуждались различные аспекты построения брэнда, практические примеры применения маркетинга, информационный обмен в цепочке вендор—дистрибьютор—дилер.

Полезность наличия собственного брэнда у партнеров RSI сомнению не подвергалась, но и большого энтузиазма по этому поводу не высказывалось. Возможно, примеры, приведенные представителями вендоров (Greenwood, R-Style Computers, Xerox и ZyXEL) и RSI, показались слишком далеки от их повседневных забот.

Призывы сотрудников RSI больше внимания уделять маркетингу (хотя бы для извлечения прибыли из программ, проводимых производителями и дистрибьюторами), а для этого внимательно отслеживать информацию о них, вызвали более оживленную реакцию, так же как и тесно связанная с этим вопросом тема информационного взаимодействия. По мнению некоторых дилеров, сведений о маркетинговых программах не хватает. А среди причин нехватки фигурировало и то, что писем от производителей и дистрибьюторов приходит слишком много, поэтому зачастую нет возможности отделять действительно важные сведения.

Новый уклон региональной политики RSI и некоторые изменения в жизни компании прокомментировал ее генеральный директор Всеволод Крылов.

Появление маркетинговых круглых столов вызвано запросами наших партнеров. В Москве и Санкт-Петербурге достаточно людей, разбирающихся в маркетинге, а вот в регионах их не хватает. Наши семинары дают местным маркетологам пищу для ума, показывают прикладное значение маркетинга.

Во время прошлогодних поездок в регионы — а их было более десяти — мы интересовались у партнеров, нужна ли им дополнительная информация о том, как создаются конкурентные преимущества. Все отвечали, что нужна.

Первый маркетинговый круглый стол мы провели в Уфе. Посвящен он был вопросам, связанным с системой маркетинговых коммуникаций: как правильно использовать цепочку вендор—дистрибьютор—партнер-клиент, что мы можем сделать в этой цепочке, как мы можем помочь партнерам использовать все ее звенья с практической точки зрения.

Темы готовятся в расчете на основного посетителя семинара. В Уфе большая часть слушателей была из розничного сектора, следовательно, и темы были связаны с розницей — введение нового брэнда в ассортимент, открытие розничной точки и так далее. В Красноярске было больше корпоративных реселлеров, потому и программа была соответствующая.

Правильно выстроенные маркетинговые коммуникации приносят деньги. В том числе — знание о программах, которые ведут вендоры и дистрибьюторы. Наш любимый пример: у APC есть программа PayBaX, которая транслируется через всех дистрибьюторов, в том числе через нас. В той же Уфе или Красноярске покупают продукцию APC многие, а о программе знают единицы.

У нас у самих есть маркетинговый дилерский фонд в полпроцента от объема закупок, который можно использовать на продвижение продукции. Так что, предоставляя дилеру информацию о программах, мы даем ему возможность заработать. Мы же не зря называем себя маркетингоориентированным дистрибьютором.

Например, у нас практически в любой момент времени работало максимальное количество маркетинговых программ. Мы продвигали собственный брэнд; мы продвигали брэнды наших производителей и, наконец, продвигали какие-то конкретные продуктовые линейки. В последние годы необходимость в продвижении собственного брэнда фактически отпала, производители значительно больше внимания стали уделять популяризации своей марки и продукции. Так что осталась по большому счету работа по продвижению тех или иных групп товаров.

Если отвлечься от программ как таковых, то маркетингоориентированность — это, прежде всего, внимательное отношение к тенденциям рынка и нуждам партнеров. В определенный момент, например, стало понятно, что работа с корпоративными реселлерами предъявляет совершенно особый набор требований к дистрибьютору. Это касается и работы с вендором, и скорости выдачи предложений, и контроля движения заказов, и большего разнообразия финансовых условий. И этот, назовем его корпоративным, бизнес составляет до половины нашего оборота. Было решено выделить подразделение по работе с корпоративными реселлерами в отдельную структуру, у которой свои правила работы, свои подходы и методы кредитования.

В ведении корпоративного отдела — все продажи, где фигурируют специальные цены и специальные условия от производителей. Это как тендеры, так и поставка важным клиентам — у Coca-Cola, например, всегда специальная цена, будь то один модуль памяти или 500 ноутбуков. У этого отдела более жесткие условия работы с клиентами, есть даже временные нормативы на обслуживание. Чтобы соблюдать сроки, мы занялись организацией закупок внутри страны. Если у нас нет какого-либо заказанного товара и в ближайшее время не ожидается его прихода, или мы вовсе им не торгуем, то мы докупаем необходимое на внутреннем рынке. Как правило, это небольшая часть заказа, прибыль при этих операциях практически нулевая, но удовлетворенный клиент придет снова. Этой же цели служит еще одно нововведение. Мы открыли склад на юге Москвы, что должно быть удобно для находящихся там дилеров и для многих региональных реселлеров — с юга России, Поволжья, части Центральной России. Этот склад будет служить дополнением к нашему основному складу, на нем будут находиться товары массового спроса, несколько сот самых ходовых наименований. Разумеется, если будет необходимо, то под конкретные заказы туда будут отгружаться и другие позиции. Кроме «южных» дилеров выиграют и компании, которые закупают широкий спектр товаров, те же корпоративные реселлеры — на центральном складе станет свободнее, обслуживать на нем смогут быстрее.

Скорее всего — твердо пока сказать не могу, — будет две ежегодные дилерские академии, каждая для своей категории партнеров. Когда мы собираем их вместе, то просто не успеваем их внимательно выслушать, обсудить проблемы, которые у них значительно различаются. И собеседники — и с нашей стороны, и со стороны вендоров — нужны каждой категории свои.

Стало понятно, что Greenwood в рамках отдела закупок дальше развиваться не сможет. Мы планируем существенное расширение ассортимента товаров, продаваемых под этой маркой. Уже появились ТВ-тюнеры, ЖК-телевизоры, мыши, ведутся переговоры о производстве еще нескольких позиций.

Если «под тебя» производят, то ты можешь использовать чужие производственные мощности и свое знание рынка, сам определять, что будет востребовано. Плюс возможность предлагать какие-нибудь технические новинки, которые, кроме тебя, никто не поставляет. Есть большая категория партнеров, в частности розничные продавцы, которые это ценят. На корпоративном рынке это тоже помогает. Скажем, мы можем под требования тендера выпустить более дешевые, «усеченные» модели, в которых нет ненужных заказчику опций.

Представители инофирм, особенно из тех стран, где такие гипермаркеты развернулись вовсю, уверяют, что за сетями гипермаркетов будущее. И что определенные классы реселлеров с приходом этих огромных сетей исчезнут, потому что люди все чаще будут покупать компьютеры и периферийные устройства в «Ашане» и других аналогичных неспециализированных магазинах, проводящих крайне агрессивную политику ценообразования. Но мы сами пока с ними не работаем.

Теми силами, которые у нас есть, качественно работать с такими клиентами нельзя. Для этого необходимо создание новой структуры. Работы в этом направлении ведутся. Ведь магазинам необходимо обеспечить очень широкий выбор товаров, сети даже включают в договора штрафные санкции за отсутствие их на складе. Магазины не могут позволить себе иметь пустые полки.

Когда мы принимаем решение, куда нам дальше развиваться с точки зрения брэндов и с точки зрения продуктовых линеек, мы учитываем два фактора. Первый — актуальность конкретной продуктовой линейки или конкретного брэнда на российском рынке и его потенциал. Второй — наши возможности в плане его продвижения и то, насколько эта продукция соответствует целям RSI, насколько мы одинаково мыслим с его производителями, одинаково представляем себе, как нужно вести бизнес.

Таким образом, появились в нашем ассортименте, например, многофункциональные устройства Samsung. Эта компания — один из лидеров рынка печатающих устройств, она много вкладывает в продвижение своей продукции, а МФУ, по моему мнению, в скором времени станут рынкообразующим сегментом. Последний же контракт — с компанией ASUSTeK о партнерстве по ноутбукам. В ближайшее время это будут непрямые поставки — по правилам ASUSTeK новый партнер должен пройти некий испытательный срок, достичь определенных результатов.

Стратегия ASUSTeK — развитие отношений поэтапное, постепенное. Кроме того, они планируют перейти на выпуск смартфонов, поэтому на КПК сейчас упор не делают.